雷士控制权之争中，吴长江的诉求始终如一，回归董事会，赶走施耐德，继续掌控雷士。而手上的筹码是股权、经销商。

重夺第一大股东之位

为了稳定自己的第一大股东的地位，吴长江从未放弃过努力，即使是在辞去公司一切职务之后，仍然多次增持雷士股票。然而即使是重回第一大股东位置，吴长江在董事会中依然处于劣势，赛富、高盛和施耐德结成的投资者同盟依然控制着董事会。

被掏空的渠道

不少人还记得05年吴被“赶出”雷士后，经销商力挽狂澜扭转乾坤的一幕，深知渠道重要性的吴对经销商的扶植由此变本加厉。一些媒体认为，吴长江已“掏空”了雷士的渠道，完全有可能以此为依托另起炉灶。

被捆绑的员工利益

此外，根据凤凰家居了解，雷士在IPO前曾在内部让员工通过打款到吴长江的个人账号的方式购买公司股票。这客观上也将吴长江与员工切身利益捆绑在一起，增加了回归的资本。而吴长江多年来带领雷士打江山的艰辛与成绩业界目共睹，也让他获得了社会舆论的支持。[详细]

对比05年逼宫，这次经销商不仅要求吴长江回归，还要求董事会中有自己的代言人。

经销商多由吴长江亲信掌管

吴长江与经销商的关系已超越雷士与渠道的关系，据统计，雷士全国36个运营中心和近3000家专卖店并没有完全纳入上市公司范畴，而且多由吴的亲信掌管。因此经销商和吴长江实际上是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。

经销商是雷士最有价值的资产

雷士的优势在于其打造的专卖店已具备大型卖场的雏形，具有转型为大型建材卖场的潜质。吴长江以国美苏宁举例，一旦雷士跨行业经验，做陶瓷做地板，其覆盖能力将无可匹敌。 [详细]

作为专业的私募股权投资者，阎炎的目的也很明显：利益最大化，保证基金出资人的利益，而作为雷士董事，他也有义务保证股东们的利益。

从注资开始控制雷士

私募股权基金客观上在雷士最需要资金的时候解了燃眉之急，但从商业角度来说也不是慈善行为。如赛富投资雷士的条款中对雷士每年的绩效、奖金、转让限制、优先购买权、赎回等都有明确要求。这些协议是投资者控制雷士的根据。

深度介入企业管理

与高盛不同，阎炎不完全是个甩手掌柜，他曾表示，投资企业更重要的把公司的制度建立起来，还要找人来增强管理团队，讨论公司的发展战略。这些措施客观上削弱了吴的控制能力，这也是吴与阎矛盾的根源。[详细]

施耐德的目的，阴谋论者认为是要吞并雷士，而现实也提供了条件。

最可能乘人之危的利益方

施耐德一开始是作为策略性股东被引进雷士的，吴长江表示，施耐德的加入有利于雷士在大型商业项目中的推进，也有利于雷士的国际化，而施耐德的电气产品则可以通过雷士照明旗下的3000家门店渠道进行销售。然而在整个事件中，一直低调的施耐德是最有可能从中渔利的利益方。

吴长江辞职给了施耐德可乘之机

吴长江辞职后施耐德就开始行动，如雷士的非执行董事、施耐德中国总裁朱海领衔危机处理小组、前施耐德人员张开鹏继任吴长江成为CEO，而雷士股价大跌71%更是施耐德接盘雷士的大好机会。然而经销商与员工的逼宫确是施耐德始料不及的，也许因为它没经历过05年的复辟风波。[详细]

雷士照明是家居建材行业较早引入专业私募股权资金的企业之一，从06年开始，可以说吴长江一路被资本占便宜，也一路以自己的方式保证雷士按照其战略发展。而在雷士竞合中，集中反映了家居建材创业者与投资者相处的过程中多发的问题，主表表现在两方面：

随着投资者进入创始人逐步失去控制权

据媒体透露，06年吴长江获得雷士100%的股权后雷士基本被掏空，急需资金，其融资顾问则趁机以地板价购入30%的雷士股权。其后赛富、高盛粉墨登场，吴长江因持股比例稀释而失去了第一大股东地位，赛富则因两次投资而成为第一大股东。

实际上，吴长江本可以在引入投资者时提高创业团队的股权的投票权比例，也可规定创始人团队在董事会中的保留席位。然而这些都是后话，吴长江们可以说是吃了没文化的亏。

传统治企方式与现代企业治理规则的矛盾

在职业经理人制度和市场法制环境尚不健全的现状下，企业家仍然是企业生存与发展的灵魂。当引入了股权投资基金、风险投资的企业或是上市后，这些创始人团队（很多时候创始团队兼任管理团队）的权限将被大大的约束。原来在企业内说一不二，现在则要跟投资者商量着来，处处受制肘。创业者难免一时难以适应，越过规则，擅自行动，一方面违反契约精神，另一方面也有违法的嫌疑。[详细]