志邦程昊：并非产品定位越高 企业经营质量越高

2014年07月12日 12:54
来源：凤凰家居 作者：章靖玥

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志邦是安徽合肥的一家橱柜企业。经过17年的发展，志邦已成为规模十多亿的，橱柜行业领先企业。副总经理程昊在梳理志邦发展之路时表示，志邦最大的特点是注重团队的阶梯建设，这保证了企业发展的延续性。而在谈到志邦的大众化定位时，程昊说：“不代表你定位越高端，企业经营质量也越高。”

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志邦副总经理程昊

【凤凰家居】：志邦在橱柜行业算是规模比较大的名列前茅的企业，现在外部环境越来越复杂，志邦有没有相应的内部调整措施？

【程昊】：志邦从2010年到2012年的三年里高速发展，2013、2014年进入调整期，在这个调整期里，我们完善公司的治理结构、管理体系。包括我们说到的ERP系统、CRM系统等很多终端管理系统都在紧锣密鼓地上。当一个企业快速发展到一定阶段的时候，必须借助这种先进的管理软件来完善，否则未来跑得越快，丢下的东西越多。

【凤凰家居】：在公司告诉发展一段时间之后再回头做这样的事情，多少有点先污染后治理的感觉。

【程昊】：中国自古以来都是先乱后治。必须先通过你的努力跑到前面，你才有治理的必要性。如果你企业一年的产值总共就几千万，治不治理都是那么回事。

【凤凰家居】：但志邦这种规模大，已经成熟发展很多年的企业，会有船大不好调头的情况。是否会在这种自我调整的过程中遇到一些阻碍？

【程昊】：志邦就是到了这个规模才具备去做管理系统的条件。如果一个企业不上10亿，做这个东西反而会被制约，会束手束脚。ERP系统的根本目的是让企业更安全，更有规则性，你会发现上了这个软件之后，往往效率会阶段性降低。

【凤凰家居】：我指的不仅仅是内部管理系统的问题。

【程昊】：志邦有一个非常重要的特点，我们每到一个阶段都会非常注重团体的阶梯建设。当一批人做到一定程度，就开始培养下一批人，志邦走到今天，经历了三个非常明显的阶段。

第一个阶段是1998年到2007年，公司的两个创始人带着8个人一起创业，公司从零到小有规模，他们是黄金一代。2006、2007年，公司开始引进新人才，这是黄金二代，他们把公司快速从1个亿扩展到10个亿以上。2013年，我们开始着重打造黄金三代，把现有的成熟的事情交到他们手上，开始做一些未来的事情。

内部调整当然不光是几个软件的问题，而是从团队做梯队建设。我始终在说这样一个观点，外部环境再怎么糟糕，对我们行业来说影响并不特别明显。我们这个行业的份额占整体家装的份额比重很小，收到的影响也没有想象中那么大。

【凤凰家居】：志邦是从安徽合肥发家的，可能没有那么多天时地利人和的资源和条件。所以发展初期没有走高端路线，走的是比较大众化的市场。您对这个定位怎么看？

【程昊】：你提到第一个是产业集群的问题，第二个是产品品牌定位的问题。

产业集群你确实是说到了点子上。安徽不是一个盛产家居知名品牌的地方，志邦能异军突起本身就是一个奇迹。志邦是通过做与沿海一带传统模式不同的方式而做起来的。而志邦之所以能从合肥走向安徽再走向全国甚至全球，是巧合也好，偶然也好，必然也好，这个（大众化）的产品定位的路是走对了。从企业的经营模式来说，你永远是在金字塔里找一个定位，价格和定位越低的，量越大，但利润越薄。越高端，量越小，但利润越高。但做到高端额时候，不利于品牌知名度的快速发展。任何企业都是在销量、利润、定位里找平衡点。作为我们这种低关注度的定制化产品，口碑传播是最有效的品牌传播。但口碑传播的前提是要有足够多的消费者有体验，才会有更多人为你的品牌传播。如果一年只卖10套橱柜，你想家喻户晓，难度是很大的。所以中高端定位是目前在中国甚至世界的大部分品牌所采用的上策。我们知道劳斯莱斯最终被大众收购，印度塔塔还收购了路虎。所以不代表你定位越高端，企业经营质量也越高。如果从商业模式的角度来看的话，志邦现在处的定位是一个非常不错的选择。