中国家电发展高峰论坛对话实录

2015年03月12日 11:49
来源：中国家电网

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渠道变革和产品增值哪个是创造新需求的突破点？

有请惠而浦(中国)股份有限公司高级副总裁、营销总公司总经理章荣中，乐视智能终端事业群副总裁赵一成，三星中国CE本部副总裁谢辉，海尔智慧家庭创新中心总经理熊赓超，杭州老板实业集团有限公司总裁赵继宏和北京奥维市场咨询有限公司董事长喻亮星，有请各位!

各位都已经就坐，各位都是来自黑电家族的，各位还是拿起话筒，跟我们的观众先打一个招呼，大概先介绍一下自己。

章荣中：各位嘉宾，我是惠而浦中国分管营销总公司的章荣中，惠而浦中国旗下目前是四大品牌，惠而浦在全球还有很多的品牌，也希望大家去支持惠而浦中国，谢谢。

赵一成：大家好，我是乐视智能终端事业群副总裁赵一成，另外我也是乐视集团负责电商平台的负责人，过去的一年半乐视超级电视作为一个全新的品牌加入了大家电行业，其实我们是一个新兵，但是作为新兵来说我们去年做了许多颠覆性的东西，我们作为一家互联网公司，进入到传统大家电公司，我们觉得我们带来的是为这个行业添加获悉。

谢辉：大家，我是三星负责家电的谢辉，我主要白电，冰箱、洗衣机、空调，三星的供应链很漫长，体积很大，我主要是负责生活家电营销的。

熊赓超：大家好，我来自海尔智慧家庭创新中心，刚才我们的演讲人看到对内智联工厂，对外U+平台，我们致力于把U+打造成为开放、智慧、为用户定制的个性化解决平台，我们希望把这个平台做大做好，而且有更好的美誉，谢谢。

赵继宏：大家好，我是老板实业集团公司的。

喻亮星：大家好，这里面六位嘉宾我是唯一一个不是做制造业的，我是做咨询的，奥维市场咨询实际上我们这个名字已经改了，去年12月我们改名为奥维云网大数据，我们是一家专业的大数据公司。

主持人：再次欢迎我们六位嘉宾，说到家电我们每个人都是家电的使用者，这两年来我买的家电扫地机一个，还买过空气净化器，其他的我们一直说的这些电视、冰箱、洗衣机，反正历时已经快十年了，但是没动，也在考虑电视机，现在出来很多新的电视，很多新的概念，智能的、平台的、插盒子的，我一直犹豫我要不要换电视，后来一想我为什么要换这个电视，开机率本来就不高，电视上可以实现的我IPAD可以实现，什么样的原因可以驱使我这样一个消费者来进行新一轮家电的购买。

我们今天讨论的主题是这个，怎样开发新的需求，怎样为用户带来新的体验，怎样找到他们业务新的增长点。我们嘉宾是从不同的领域，我们说智能家电产品增值的空间，也说到了渠道，也说到了多元化。我们这一环节的讨论集中两个层面，我们希望台上的不是六位，因为你作为第三方，你作为第三方告诉我们数据，所披露的现状是什么，五位你们都是局中人，五位我们希望你们做一个选择，选择给我的选项就是两个，你们认为如果要开发新的需求空间，找到新的业务增长点，你们觉得什么更加重要，是渠道的变革，还是产品的增值？你们现在手里也没有一个什么东西可以举牌，如果认为是渠道变革更重要的请举手，没有人。

我们的同事给我一个小道消息，如果认为产品增值重要请举手，弃权的请举手，或者两个都重要的请举手。我们不妨各自说一下，你们四位多多少少都选了都重要，从老板开始，什么更重要？

赵继宏（杭州老板实业集团有限公司总裁）：的确从企业来说，像我们做厨房电器行业其实市场不好，冰洗市场普及率很高，我们不是，我们一二级市场比较高，但是三四级市场不高，但是我们还是在研究产品，我们研究80后、85后需要什么样的产品，我们不断的创新。

主持人：什么样的智能化?

赵继宏：第一个，智能烹饪，因为我们很多消费者对烹饪不熟悉，很想在家里吃美味的佳肴，但是做不到，但是我们可以给你解决。第二个由于烹饪不小心把家庭的房子烧了，我们给你解决，如果你忘记关火，我可以自动关掉。我们可以为你服务，我们可以提供上门简单的服务，我们可以解决消费者的需求。

主持人：你刚才说在一二级城市可能变成红海了，大家都有了，三四级城市，你怎么到三四级空间，你不是还要讲渠道吗?

赵继宏：这个渠道不仅是一二级渠道，城镇化的发展会带来很大的消费者的空间。

主持人：海尔，刚才选择的是都重要。

熊赓超（海尔智慧家庭创新中心总经理）：对，智能化首先它其实有一个基础，这个基础它是源于移动互联网发展的背景，而移动互联网发展的背景里面很重要的因素实际上是网络化，所以说智能化的基础是网络化的技术手段，或者说这样一个属性。一旦智能化之后有这样一个属性，它必然具备互联网和移动互联网的属性，最典型的一个属性，就是说不太可能我们用某一种需求或者某一种单品的产品去满足所有人的需求，这种个性化需求的满足和咱们现在在做的对外的U+平台，对内的互联工厂也好，实际上就是在解决这个问题，实际上我们是去发掘需求，而不是去创造需求。

这个需求，刚才提到很多品类会遇到瓶颈，因为每个人家里都有电视，实际上往前再走一步，一旦这些产品和服务结合起来之后，这是我理解的智能化的本质，它是软件和硬件的结合，更是产品和服务的结合。所以发掘需求需要一个新的创新体系，而这个体系我们期待我们的互联工厂、U+平台能够做到。

主持人：在教育市场方面呢，因为你是一个新的理念，新的平台，你怎么样把你的理念告诉潜在用户?

熊赓超：告诉潜在用户，实际上还是在寻找潜在用户的过程，实际上发掘需求的过程，并不是某一个决策者拍脑袋把它定下来，所以我们强调和用户的互动，我们强调和生态体系各种各样小伙伴的互动，他们更能找到这些需求，更能发掘这些需求，然后通过我们体系的创新快速的把这些需求包装成产品。

主持人：对渠道怎么看?

熊赓超：当然很重要。

主持人：这是标准答案，你刚才讲到面对90后、甚至是00后，面对新的时代的消费群体，你们有什么样的一些应对的变化措施吗?

熊赓超：这样说，我们非常早做了第一款微信工厂，实际上这是很典型的，我们发现很多人他并不是拿着这个软化的APP，在这里APP已经变得传统了，更多的是一种轻应用的方式实现人和家庭的交互，正是因为这种需求被发觉出来了，我们而且了这种产品。这是一种渠道，而且是全新的渠道，这些全新渠道的积累，未必是我通过某一个渠道，可能它是很多碎片的小渠道，这些渠道满足不同的人不同的个性需求，这些需求只要被找到，我相信无论是产品也好、服务也好，都会得到提升。

主持人：哪个会给你带来更加实实在在的增长变化，新的渠道寻找听起来有点虚幻飘渺，不知道是不是对?

熊赓超：不能讲是对的，因为我们做了很多这种，这些都是实实在在鲜活的例子。

主持人：我们问一下谢总。

谢辉（三星中国CE本部副总裁）：我想问一下主持人，我是只有一次发言的机会还是?

主持人：有机会。

谢辉：如果还有机会的话，我这次先回答一个问题，今天是两个主题，第一个是渠道变革和产品增值哪一个是创造新需求的突破点更重要，我先回答这个。

主持人：我第二个问题还没有问，就是这个。

谢辉：我先回答这个问题，我刚才选的是都重要，这个不是墙头草，我有一个一个的例子来说清楚，作为厂家来说，厂家更重要的职责是通过产品和服务提供用户价值，作为渠道来说的话，要怎么去研究更方便快捷、体验好的，把这个促成成交。它们两个共同面对的问题是有一个共通的问题，我就说如果不能被接近的需求的话，它就不是需求，它只是需求不能形成市场，不能变成实在的需求。

我今天和孙总部下的一位的洗衣机事业部的总经理讨论那个问题，举个例子，我们有一个婴儿用品的洗衣机，带高温煮洗的，我曾经试图通过母婴渠道来买这个。您应该很清楚，今年家电市场15年才达到超过1万亿的市场规模，母婴产品和渠道有两万亿的规模，我想通过母婴接近这个需求，我们的零售价三千块，不便宜。我就搞不懂，在哪个渠道不能接近这样一个需求，结果我失败了，没有促成成交。

主持人：是产品的问题还是渠道的问题?

谢辉：我也没有答案，所以我和大家一起思考。作为厂家来说成功的例子也有很多，以洗衣机为例，开发双洗筒的洗衣机，在传统的渠道卖的很好，作为厂家来说，三星秉承的是这个，一个是消费者，一个是技术创新，再一个是我们坚持高附加值。现在我的高附加值在线下市场表现比较好，但是在线上我和蓝总他们一直在考虑怎么去把高附加值在线上呈现给用户、消费者。这些方面，我们一直在讨论这些事情，所以你说哪个最重要，真的是都重要，它们是分工不同，在满足消费者这一条上是分工不同。

主持人：是，主办方设计这个问题基本上是挑衅的心态。

谢辉：我的答案是都重要。

主持人：说到增值，前面很多代表讲到了智能家电，我这个产品很好，包括你的母婴洗衣机，我这个产品很好，但是很好就是一个概念，消费者不一定能够感受到那种好，也许这个很好只是设计者的纸上谈兵，也许你没有把这样一种好真正传递给消费者，不知道有没有这样的原因存在?

谢辉：这是厂商和渠道共同的问题，比如说促销，从消费者来说是沟通的问题，一般来说，赵总也好，孙总也好，章总也好，都有消费者研究中心，而且我们全球有六个中心。我们发现在低级市场里面他们最珍贵的食材是肉，咱们一二级市场里面怎么能够保鲜，他们没有，他们都是市场里面一堆一堆拿回来，这样所有的需求都有。生活家电事业是典型的，它不像手机、彩电，几个型号包打天下。

主持人：所以有教育市场的这样一个需求在里面。赵总。

赵一成（乐视智能终端事业群副总裁）：我觉得组委会很坏，这个问题本身不应该这样问，因为问了渠道，问了整个产品的增值，其实我的答案是1+1+1。其实刚才创维的杨总的PPT我听了特别有意思，他是一个特别幽默的人，也是特别诚恳的人，他所有的发言中多元化用了二十七八次，我特别认可这个多元化，因为咱们是一个典型的市场经济，在这个过程里面谁是核心，我觉得用户是核心，为什么杨总说这个，因为用户的需求多元化，所以他需要产品的多元化、服务的多元化，怎么样找到这样一个产品、服务满足多元化。

回到今天来说，渠道变革和产品增值哪个更重要，其实很难的一个问题，又很简单。为什么难，如果这个问题问企业来说特别难，因为我们要考虑自己的盈利模式，运营、生产、销售的问题，但是这个问题你问用户的时候其实非常简单，用户一定说三个词，我要好的产品、我要合理的价格、我要贴心的服务。反过来判断到底谁重要，其实有一个原则，或者说有一个价值链接的过程。这个原则是说无论是渠道变革还是产品增值，哪一个创造了用户价值或者说用户所认可的价值，他就能创造新的需求。

另外产品有一个价值链接的过程，我觉得价值链接的过程是什么，渠道变革对用户什么价值，我们在谈渠道变革企业的价值是什么，是不是有更好的销售能力等等，但是对于用户的价值。其实乐视现在在做的，比如说我们现在在线上产品，我们砍掉了中间那些多的渠道，把这些钱给到用户，这个会用户创造了价值。第二点，比如说产品增值的过程是什么，大家谈到了一个词智能，我觉得智能是完成人与人之间关联的手段，当它是产品上的时候其实解决是用户多元化的需求，这个也有用户的利益，我觉得用户的利益和企业的利益没有很好的链接起来。我今天看一个展台，我说曲面电视能给我带来什么好处，他想了半天，说好处更清楚一点。

我举的是一个例子，价值的链接一定要完成企业对用户的价值链接，谢谢大家。

主持人：我们说一下惠而浦，两大之一，怎么来看?

章荣中（惠而浦(中国)股份有限公司高级副总裁、营销总公司总经理）：这个问题应该说从全球市场来说，包括中国的家电市场来看，我举手是产品，我觉得产品是老大。但是你说渠道重要不重要，渠道肯定重要。

主持人：说的是渠道变革。

章荣中：渠道变革的根本是什么，这个问题我想反过来想一想，这个问题主持人给了我们一个套子，我们回顾一下当下中国家电市场的新常态是什么，中国家电产业在全球处于什么位置，我觉得我们渠道在全球来看，中国的渠道无论是线下的精耕细作还是线上的快速攻城略地，我们都是非常好的。但是相反我们的产品在全球来看，我认为有两点：第一点，到底消费者需要什么样的产品，比如说春节游客到日本买马桶盖，这个一定是消费者在使用中国洁身器的时候体验不好。或者说我们再反过来，按消费者真正的需求和体验的标准还有差异，从这一点来讲我们产品的品质，或者整个产业链的产品体系还要不断的追求卓越和追求完善。

第二个是需求，到底什么是需求，需求可以具体到每一个品类，我们赵总对厨房电器有半生经历的研究，我们其他的做洗衣机、冰箱、电视机。比如说洗衣机，我们成千上万的消费者在我们的试验室里面是上千万吨的不了被洗过了，然后进行大量的数据研究，也就是大数据分析，然后再看消费者到底他的需求在哪里。我们惠而浦有一款洗衣机，比如说五颜六色的衣服，往往会相互之间染色，我们有一种技术，我们跟全球化学专家研究，研究出来所有颜色的衣服在一起洗不会变色，而且会把你的颜色加深。

还有一个需求是智能化，还有一个瓜果蔬菜对湿度有要求，能不能对湿度有更好的控制，既有显示，又好更好的控制，我们惠而浦冰箱就可以做到精准的显示湿度、温度。从大的方向来讲比如说生态、健康、节能、智能，这都是方向。但是从平面来讲也有很多方向，比如说未来厨房，虽然老板已经做的很好了，但是从家庭主妇对厨房电器的需求来讲，远远达不到他们的需求。满足需求，关键是真正要有核心技术去驱动，通过技术驱动去提升产品，这是关键。

我觉得中国的家电产业真的要在技术方面扎扎实实把技术，尤其是真正的核心技术练内功，这不是一天两天的功夫，我觉得这个道理很多人看起来很清楚，但是实际上我们践行的时候大家不去坚持，所以我觉得产品是老大。

第二是渠道，我觉得我们中国的渠道已经很高效了，渠道无论是线上还是线下，无论是电视购物还是网上购物，在单位面积里面你的产值高不高，单位产品面积产值高不高，电视购物时间就是金钱，1分钟你能创造多少分钟产值。渠道的关键是效率，但是效率又是一个很专业性的问题。

主持人：我们说渠道的时候是面对新常态下渠道变革，没有人说渠道不重要。

章荣中：你讲渠道变革是对的，中国的渠道变革是比较快的，对于我们来讲制造产业来讲一定是全渠道布局，而且在每一个渠道里面要强调渠道的效率作为方向。

主持人：请第三方奥维喻总讲一下。

喻亮星（北京奥维市场咨询有限公司董事长）：其实从各位嘉宾的发言里面我们看到大家所处的环境、市场其实是有差异的，如果说我们把大家的产品放在一个生命周期里面看，赵总经营的产品是处于市场成长期的阶段，比如说我们在电视、冰箱、洗衣机这样的产品，是处于成熟期的阶段。面对不同的阶段其实对需求的理解是有差异的，比如说我们说的黑电，实际上黑电我们现在要创造新的需求，我认为可能会在不同的这样一个环境下面可以产生不同的新的变化，我们用两个词来概括，第一个是痛则生变。什么意思?其实我们大家知道经营黑电很痛苦，赚的钱越来越少，在这样一种情况下我们黑电的智能化，寻找新的模式，正在构建新的模式，内容和服务的增值模式，很有可能在今年在我们市场收到很大的收益。第二个是做产品，产品很重要，我们认认真真从产品的每一个细节上面去真正满足消费者的需求，这个是我们未来要面对的一个很重要的课题。

包括刚才乐视的老总讲的一样，我们要把用户的价值真正挖掘出来，对于未来来讲，或者说我们现在这种状况，我们很多企业的经营目标是把赚钱多少作为目标，实际上我们现在把更多的目标转移到为用户创造了多少价值，给用户带来了多少体验，所以赚钱不赚钱不重要，就像乐视。乐视做电视，规模做的越来越大，这种状态下面不一定赚钱，但是它的市值越来越大。

主持人：我们这个是我们讨论上一半阶段，我们在这个过程当中相信可能还有一些需要大家更深层次的去理解，比如说渠道变革不重要吗，一定重要，中关村一家一家在那里打，网上一家一家发展那么火，家电的卖场也在不断进行变身过程当中，智能家电每个人都在说，但是是不是我们都需要的东西。我们请五位再跟我们讲一下，产品增值和渠道变革方面，大家的误区是什么?

章荣中：我的观点是产品踏踏实实，从品质的层面持续提升，而且是全球的标准去看我们的品质体系，同时要通过技术的手段去满足。渠道这一块，一定要重视渠道的变化，但是万变不离其宗，所有的渠道就是效率。

赵一成：其实我特同意刚才章总说的产品老大，因为它是基础，但是这么多产品，这么多创新的技术，真正带来的是什么，用一句话来说的话，我想到了，我觉得还是从渠道角度来说，我觉得效果是重要的，但是要评估效果的好坏，渠道之间确实有差异，不是某一个渠道对某一个渠道替代，未来肯定是融合和互补的过程。比如说彩电，我网站上做的再漂亮、再牛逼，其实对我的挑战越大，因为我需要更多的图片、文字描述，但是线下的促销员只需要几句语言，这两个渠道其实承接不同的功能，我觉得这是渠道未来的互补。另外从产品来说，最重要的核心是解决用户的诉求点，一定不要从企业的角度出发，刚才说了，我们为了赚钱，其实忽略了用户真正意义上的需求。当然有一个大的前提，毕竟我们是做商业，商业就是赚钱，还不能抛弃。我觉得乐视在尝试，我们内部讲的一句话就是羊毛不应该出在羊身上，羊毛出在猪身上，让狗买单。

谢辉：无论渠道变革还是产品增值，都是厂商和渠道在里面承担不同的角色，但是都有一个共同遵循的原则：第一个就是消费者洞察，第二个就是模式创新。而三星这里面关注的是高附加值。

熊赓超：我还是用更平台的思维，一句话总结的话，就是做好自己擅长的，用好伙伴擅长的，要开放的去做好您说的这两件事。

赵继宏：其实渠道变革很简单，我们渠道就是一个平台，是我们生产企业、品牌企业跟消费者之间一个沟通、交流、推广的平台，快捷给消费者提供满意的服务，同时这个时候我们非常注意，原先是我们生产什么渠道卖什么，消费者买什么，现在不是了，现在有互联网了，消费者要什么，渠道卖什么，我们生产什么。

接着我们企业来说，我们这个产业不同，难道真的不同成长期间我就可以睡大觉，睡了就可以增长两位数，不是。要创造市场，今天跟大家说一点干货，原先我们的厨房产品就是功能性产品，解决吸烟、解决噪音，未来的产品不是，因为如果我还是原来的思维，我就创造不出新的需求，因为我们的商品是耐用品，一般少则五年、十年。我们新的厨房电器产品，将会给你带来厨房里面不同的感觉，所以说厨房创新是我们品牌企业的核心。

主持人：老板电器很能忽悠。

喻亮星：我最后说一下，我觉得不管是渠道也好还是产品，最终我们脱离不了一个根本的东西，就是我们在当前的新常态下面去主动的谋变、求变。以前我们很多时候，不管是我们企业之间的竞争也好，还是打仗也好，都在说你不动我不动。在现在这个平台上我们认为一定要主动的谋变，今天下午讲到人人创客，这也是一种新的渠道模式。对我们来讲我们要在新时代下面主动谋变，要去主动狂奔。

主持人：今天我们讲到很多智能家电的发展，我们看到不同的模式。我们看到乐视原来是一个在云端的平台企业，现在可以生产实实在在的产品，进入到家电行业。我们看到海尔现在是自己创造了智能平台，是在做这样的实践。我们看到美的，我们选择跟小米合作推出一个新的产品，三星在收购这方面的一些企业这样的一种平台。

主办方给我这样一个挑事的选题：对于未来发展，家电企业发展哪一个模式会最好?会产生一个主导型的作用?是互联网企业进入家电行业从而主导未来家电发展的模式，还是传统家电企业利用互联网思维来进入到未来智能家电的生产这样的一种模式更加有主导性呢?

请选择!

认为互联网企业主导的请举手。乐视有点怕，你是在考虑还是在犹豫？你还有C？我得确认，我这是正确的选项。认为家电企业能够引领智能家电未来的请举手。我都不知道你们的选项C是什么？认为家电企业必须和互联网企业合作才能够引领智能家电未来的请举手。这帮墙头草，我们从海尔自己说起。海尔选择的是家电企业会引领未来?

熊赓超：这很像原来的话题“电子商务做的是电子还是商务?”我不知道你们的话题定义是什么?如果是“智能家电”的话。

主持人：是，我再说一遍。家电企业和互联网企业谁能够引领“智能家电”。

熊赓超：看谁最懂家电，谁最懂家电的用户谁就是引领者。所以从这个角度来讲，至少到今天为止，我不太认为“传统的互联网企业”是那么懂家电的。所以到今天这个时刻来讲，我认为这个答案应该还是“家电企业能引领这个市场”。

主持人：因为我们说的是“家电”，智能家电也是家电。

熊赓超：没错。很有意思的是原来也分享过这样的观点，我还是很看好传统的家电和传统的互联网公司互相之间的合作。我做好我擅长的，我用好伙伴擅长的，这是一个平台思维也是一个能力互补的过程，这个过程才能真正的去创造竞争力。排除挑事的因素，就是“谁会去主导”？很难去做这样的判断。

主持人：乐视赵总我觉得有点意外，我以为作为一个最早我们认为的互联网企业会坚定的站在互联网企业这一头。

赵一成：对，因为今天是家电行业。我从W1-W5转了一圈，纯互联网基因的我看到是360和乐视。我的真实想法是这样的，一定是在有些是互联网企业领导、主导的行业。

主持人：比如说电视?

赵一成：比如说已经达到智能化标准的，而且在产品制造上来说没有太大，我觉得对于传统家电来说或者说对传统互联网企业来说没有太大瓶颈，我觉得有可能是互联网企业主导。比如：手机，电视，智能路由等等很多我觉得可能是这样。

主持人：是因为这些都模块化了吗?

赵一成：我认为首先是创新技术并没有高到那么高，是在很多互联网企业唾手可得的。还有就是它解决的是人跟物，物跟物和人跟人之间的关系，在这几个连接关系中，互联网的后端恰恰是作为核心驱动力和能力，所以会变得以互联网公司为主导。但是我为什么说在有的品类可能互联网企业根本做不到？比如：老板。我相信在未来5-10年，我不会用智能的吸烟机。为什么？因为我现在基本上不做饭。对于典型的80后、90后或者85后可能在家里做饭都不会存在，我觉得可能厨房都不会存在了，我觉得这可能是一个比较大的变化。为什么在很多“高、新、尖”技术为引导的核心品类上来说，我觉得传统的是有核心竞争力的。如果有一天互联网(因为现在互联网企业不差钱了)，假如有一天当他们的技术储备或者创新能力远远超出了传统的企业，我觉得又变成了第一个，我刚才说的，所以我觉得可能是一个动态调整和变化的过程。

主持人：所以在有些品类的家电来说，智能家电你认为重点是在“智能”上面，是一种新的思维方式，是看待这个产品一个新的角度是吗?章总。

章荣中：这个提问纯粹是主办方在挑刺，从命题本身来讲，这就是一个典型的伪命题。你说是传统的家电企业去主导未来的智能家电还是互联网企业去主导？我觉得一定还是要从更大的空间去看，比如：从全球的角度。如果有可能的话，也可以站到外太空去看地球。这是从空间的角度来讲。另外，从时间上来讲。我觉得现在的人看现在的时候，相对来说眼皮还浅了，如果从未来的100年、1000年看现在。我觉得现在整个智能的家电和智能的浪潮，现在只是历史瞬间的一瞬。未来可能100年，1000年以后真是万物互联了，但是现在我们要活在当下。

我个人觉得这个命题没办法回答，一定是一个开放的、合作的，一个技术交融交互交叉的，而且最终肯定是有一个一统江湖、大一统的，有可能是一元也可能是两元，但是多元的不多，因为多元会使得相互合作不方便，以及使用的高成本。

我觉得一定是开放合作，无论是传统的家电企业还是互联网企业，而且视野更开阔，不仅仅局限于中国的互联网企业，全球的互联网企业，全球的家电制造企业。惠而浦在10几年以前就跟谷歌这些全球的互联网大佬做很多智能化的合作和系统模块化的技术储备，我们现在做的任何一款家电产品都可以拿出来按中国目前的标准来说都是“非常智能化的家电产品”。但是在美国，我们从全球的角度看消费者，中国的消费者跟国外的消费者相比，国外的消费者更理性，他更成熟，中国发展太快了，还不够消化。我们都说“贵族要三代才能养成”，老板也是，老板才是第一代。我觉得一定要有一个空间观，有一个时间观去看这个事情。第二个，我觉得一定是技术的交互。传统的制造企业有它的优势，互联网企业有它的优势，而且不要认为自己有那么一点点技术就不得了了，一定要从全球的观点去看。因为智能家电有几块，比如：传统的硬件一定是有传统的制造技术，这是一定要有的。互联网技术里面的，互联网技术、移动互联技术、传感器技术、处理器技术。这些技术一定是各种模块的技术充分交叉、互溶，然后是一种技术的整合，不要认为自己牛逼，你真不牛逼。真出来一个全球牛逼的一家，可能就大一统。我们不要太封闭的做自己太封闭的系统，我个人的观点未来可能是标准的一统，甚至是技术的一统。当然，也存在二元化。存在二元化的可能是什么?有一个系统做的不开放，但是特牛逼，比如：苹果。让有一部分的小众体验的更好，它不需要开放。但是大家注意到没有，安卓基本上就开放的。未来我觉得从中国来说，基本上关注的是标准的一统，但是也鼓励特牛逼的技术企业有它自己差异化的发展。

这是我的基本观点。

主持人：所以说我们这个话题说起来相当的虚，因为在实战当中应该不存在，没有人去考虑我是什么样的基因的这样一个企业。

章荣中：对待这个问题的时候，传统家电企业千万不要盲目的跟风，但是一定要有开放的心态。我们准备好，一旦是有一些好的技术方案的大公司出来的时候，跟它在一起合作就得了。我觉得这是一种战略的思维。

主持人：之所以会设计这样的讨论，我的理解是也希望通过这样的讨论，大家在探讨未来企业发展的时候，家电企业、互联网企业之间内容起到什么样的作用?为我们其它的一些企业在未来发展制定战略的时候提供一些参考和一些思路。我觉得这是我们讨论的价值所在。

谢辉：我讲完这几句就不会再讲了，有没有机会都不会再讲了。

主持人：我觉得你比“老板”还会忽悠。

谢辉：我这个有授权的。作为全球的一个智能家居平台，全球平台当中的一支，我把三星智能家居的战略和愿景下面几句话说完。三星的愿景是：五年以内把所有的硬件全部支持物联网，遵循四个原则：1.扩大设备和配件支持物联网的数量、规模。去年三星卖出的硬件是6.65亿台，这已经是有一定的规模了。2.一定要做开放的生态圈，开放的生态系统。虽然是买了一个叫smart 6(音)公司，我们认为不开放一定不行。3.支持开发者社区。我们在手机系统等等上面也做了丰富的实践。4.基于对智能家居跟物联网的认识来看，我们认为没有一个行业，更没有一个公司可以驾驭住互联网，所以一定是跨界合作，不合作没前途。为此，三星在家电的核心技术，以及智能互联技术领域，我们有了丰富的储备，我们准备好了。

主持人：我觉得更像是一个广告片的结束语。

赵继宏：这个题目提出来以后，也是当今市场上比较发达的互联网整个产业，把整个产业都搞的好像很有梦想。所以说才提出了这样一个有梦想的时候，都想去做这个梦，都想去主导。其实这就是互联网跟产品和消费者距离的缩短，原来可能有5层，现在只有两层或者是一层。只有一层以后，谁能主导？我认为没有谁能主导。能不能主导我们知道。25年前制造企业主导这个市场，近15年是渠道主导这个市场。互联网来了以后，又提出这个命题：“谁主导？”其实感觉都有机会，不过我认为还是小心、小心。专业的领域，专业的机构做专业的事情。渠道也好，互联网企业也好以及制造品牌企业也好，我们结合在一起，怎么样了解消费者，用这样一个新型的商业模式来服务好、提供好消费者的价值和产品，这是最重要的。所以说，我举的手是各自都很重要。不管是在什么样的情况下，消费者是我们核心的核心。他的需求，他要参与你的产品设计，参与说出他个性化的需求，这很重要。所以我跟渠道谁重要，以及互联网之间，都无所谓，最主要的是我们适应市场最重要。

主持人：说来说去，结果谁都不是，是中国电信占主导地位。喻总。

喻亮星：我把“智能家电”的范畴稍微放大一点，放到“智慧家庭”这个概念里面。智能家电是智慧家庭里面的一个重要组成部分，或者说是在智慧家庭发展过程中间，在当前最重要的一部分，价值是最大的一部分，产生的商品销售规模是最大的。所以我们如果说从智慧家庭的发展形态或者从产品形态来看，其实我们现在正在走的一个阶段是单品的智能化。我们看到手机在智能化，电视在智能化，冰箱在智能化，油烟机也在智能化，都在智能化，其实是产品在智能化。但是未来我认为是产品间互联的智能化，真正产品和产品能够连起来。我们刚才说的一个很大的梦想，是未来所有的物与物相连，人与物相连，构成一个大的物联网平台。不管是一元、两元还是出现多元的状态，这种状态可能离我们还很远。我们对于未来这几块智慧家庭的判断来讲，如果用比较实际的思维去看。我们应该先把终端产品智能化放在首要的位置去看，有的这样判断，到2020年智慧家居、智慧家庭里面智能家电是一个大份额。

这是第一个。

第二个，我们可以看到智能家庭里面的照明系统，这是一个很重要的组成部分，它在未来可能会有1千亿-2千亿。第三是智能安防，现在360、小米在做家庭的监控摄象头，其实做的很多，这其实是构建“智能安防”很重要的一部分。第四个是什么呢?其实我们可以看到，很多企业，包括：阿里、微软、京东都在提供“云服务”。但是其实在“智慧家庭”里面有一块非常重要的是“私有云”，包括“存储”这一部分的空间也会很大。所以如果说我们回到各家务实的角度去看，从这个角度出发能够更准确的抓住这个市场的机会。如果说我们一定要去做一个选择的话，是终端企业、传统企业主导这样一个未来市场，还是互联网企业？如果一定要我选择的话，我可能会偏向于“传统的制造企业”。因为其实包括我们刚才三星的谢总也讲到，一年卖出6亿多部家电的产品，包括海尔也是，美的也是，其实我们具备了很好的技术。很多企业在经历了这一波浪潮之后，我认为这些思维的东西不是那么难，这是我的观点。

谢谢大家!

主持人：谢谢喻总给大家带回了地面。作为研讨会来讲，务虚是不可避免的。我干脆再务虚一下，各位给我们描绘一幅画面。5年，10年之后家电产业会是怎样的途径?对于我们消费者来讲，也先看看这个饼，畅想一下未来的生活会是什么样子。

5年之后的油烟机是什么样子的?老板，从您这儿开始。或者10年之后。

赵继宏：5年之后我相信油烟机不是个功能产品，是你们家厨房里面的一个非常亮点的点缀。如果说在这个方面都看不出一点亮点的话，那就不是我们的油烟机。当然，你们不能做到的很多事情，我都会用手机端、移动端给你解决。不管是烹饪、安全还是什么服务，不管你需要什么食材或者保健的东西一起，我都可以给你联动起来。

熊赓超：我相信5年或者10年以后，生态模式的创新会作为主要的推动力去逐步的替代技术驱动和商业模式驱动。所以如果说5年后或者10年以后，我相信的另外一点就是大规模的用户定制会更为主流，会让每一个人都有专属于他自己个性化的家电产品，满足他个性化的需求。

谢辉：怎么又来?

主持人：不说这一块，说“5年”、“10年”。

谢辉：我说一下。三星是有这样的体系的，是有这样的创新和先行开发体系。是有每条产品线上综合来看，都有非常清晰的战略和愿景。这个部分我没有得到授权。但是我可以说的是，不管怎么样，会让我们的用户更加惬意、更加健康、更加舒适。

主持人：我觉得在三星工作有点战战兢兢，就怕有的时候多说了一句很麻烦。

赵一成：我觉得我跟三星完全是相反的，我什么都敢说。我想用哪一步科幻片来说呢?名字我想不起来了，但是我说一个场景。未来一定是跨终端的。跨终端就像什么?每天早晨一起来的时候，你看到外面的玻璃其实就是一个屏。然后你走到洗衣间，基本上所有的屏都是随着你变的，所以它是跨终端的形态。另外，一定是多联的。这个“多联”的概念是什么呢?还是要根据用户基于大数据，这个多联会记录你所有的行为，然后会操控所有的设备。最后一个，我觉得未来一定是一个健康和舒适的，环保的。

最近我在北京就体会特别深，我孩子小小的年纪就得肺炎了。所以对于大家电企业，我觉得可能也是有一个未来的愿景，我们一定是要环保、高效和健康的。

主持人：你刚才描绘的场景很像英国的一个电影，叫《黑镜》，四面全都是屏幕的感觉，你到哪儿都可以无缝连接到你要看的内容，但是我不知道这对于消费者来讲是好事还是一个坏事。在提供便捷的同时，也意味着我们每一个行动都有一个人在某一个地方看着、记录着你的每一步。

章荣中：大家都畅想了很多。在三年前我看过一个关于智能家电和只能家居的内部宣传片，也是代表了惠而浦在全球在智能家电方面的设想、构想以及具体的一些路径。

主持人：你得到授权了吗?

章荣中：不要紧，我觉得这个问题我们是开放的。那个环境其实是有很多未来电影里面有那种感觉，就是我们可以想像的吃、喝、住、行等等家庭里面的，无论是智能厨房也好、智能的书房也好，智能的客厅也好，智能的噪音系统也好等等确实是一种人机的互联，机机的互联，物物的互联，很方便。我想未来的场景可能会到了有一天，我们还是要回归到原点，回归到更简单的生活。因为智能化的目的不是使我们更复杂，一定让我们回归更加的简单。简单，绿色，环保，舒适，惬意，好心情。

主持人：喻总，从数据上来看，未来5-10年我们有可能会看到家电行业产生什么样的一种变化?

喻亮星：智能化从数据生活来看，可能会在未来的5年或者10年会再创造一个现代的家电行业，我认为这是完全有可能的。干我们这一行，未来的梦想其实是实实在在的存在。从今年我们看到很多家电企业的股票上大家就可以看得到，所以从今天开始我们可以多去关注一下家电行业，关注一下家电行业的股票，关注一下我们家电行业的成长。

谢谢大家!

主持人：其实对于消费者来讲，我们不在乎你是叫互联网企业还是叫传统家电企业，还是叫“白电”还是叫“黑电”，你是卫生产品还是健康产品，这些叫什么对于我们来讲完全不重要。我们只是希望，未来的产品希望通过你们的努力，通过了解我们的真实想法和真实的需求，通过你们的产品能够给我们带来便利的、智能的、健康的、绿色的生活方式。

再次的谢谢各位，谢谢。也谢谢台下的各位观众，今天的研讨会到此结束。