创维杨东文：家电企业的专业化与多元化

2015年03月12日 09:44
来源：中国家电网

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主题：多元化扩张的利与弊

创维集团的CEO 杨东文

我是按秘书处的课题，给我做了个题目“家电企业的专业化与多元化”的问题。为什么家电企业做到后来都会变成一个多元化的家电企业？有没有真正的专业化的家电企业？我们一起分享一下我个人的心路历程吧。

大家想一想，随便想到一家。联想，肯定想到PC；格力，肯定想到空调。但是空调现在也不仅仅是空调。万科是做住宅的，现在也讲智能化。华为大家都知道，是做通信设备的，但是华为手机这么一个终端做的也不差，是吧？喜之郎，是做果冻的，一个快速消费品。后来我们在交流中发现他还做了个海苔，叫“美好时光”也卖的不错。我们创维是做电视的。创维还做什么呢？大家也可以猜想。所以基本上都是从做某一个品牌起来的，说实话这个是得益于30年高速增长的市场。坦率的讲，只要胆子大，只要认认真真。20年前做啥都有机会，现在就难一些了。因为那个时候是一个短缺市场，做什么都有增长空间，一不小心就变成这个行业的老大了。

具体的原因，走过的道路。我们发现走过二三十年以后，做成“老大”以后，单一产品都会碰到一些困惑。举个例子：碰到的第一个困惑，任何单一产品随着中国经济30年市场的成熟，都会进入停滞或者增长缓慢，甚至于负增长的时代。现在大家都在讲“新常态”，在我的脑海里面“新常态”第一个词汇马上脑子里反应就是“负增长”。以彩电为例，这是国家统计局的数据。2012年农村百户家庭拥有电视机118台。走到哪里，大家想一想，谁家里没有一台电视机呢？这就是一种市场的缓慢增长或者说停滞，甚至于副增长。奥维统计的数据：2014年电视机只有4461万台，相比于2013年降了6.6%，零售额降了14.5，预计2015年还要降，-1.1%，零售额-6.2%。做到老大以后，首先碰到的是“增长空间”的问题。

冰箱，我这边数据也有。2012年国家统计局的数据是百户家庭拥有67台。我们这些品类老大，都普遍陷入一种叫“增长的窘境”。大家都看增长，但是市场又没增长了(我所讲的是中国市场)。所以未来的增长空间在哪里？这是第一个问题，我们都会碰到。

第二个问题，增长的动力问题。一转眼三十年过去，就进入“中老年”阶段了，我们的老板们面临着更多的问题，包括“接班人”问题等等问题都来了。大家会觉得市场越来越难做，费用越来越大，利润越来越薄，效率越来越低，人也越来越难管。

创业团队的斗志、激情减弱，有一份家业了，下一代都不存在问题，有的企业家便纵情山水，求佛问道或移民国外，享受生活，或讲学布道，热中演讲。接班人问题开始浮上台面，由于制度确实，要么仓促击破，要么干脆一卖了之。

如何重燃再次创业的激情？如何解决新形势下或者新常态下的团队激励机制？这都是我们碰到的一些问题。还有就是增长空间的问题，继续抢竞争对手的份额还有机会吗？一旦进入寡头竞争就很难，随便你怎么努力，你会发现别人也不弱。你可以坚持到晚上12点钟下班，人家可以干到2点钟下班。这个问题我们发现确实是这样。还有一味的专业化，是不是能够一条道走到黑呢？也不一定。我举个例子，比如：创维就死抱着一定做“等离子”那就完蛋了。还有我们做胶卷的，柯达。你一定要做胶卷吗？那你做吧，没人买，技术进步。专业化一条道走到黑，其实也不一定正确，因为技术在变化、市场在变化，人的需求在变化。当然，还有利润空间的问题。所以到底专业化一条道走到黑能走多远？这也是我们碰到的一个重要困惑。其实我抛出来的几个困惑，就是我们“品类老大”走向多元化的重要原因。为什么？其实这几个“困惑”就是原因。

最典型的是大家知道小米的雷军，雷总现在是曝光的比较高。他除了做手机还做路由器，还做家电，还想做汽车(听说是)，那不是多元化了吗？互联网也免不了这么一个道道。所以我是觉得，“专业化”最终的结局，他会走向“多元化”，但是这个“多元化”有不同的定义。比如：有市场的多元化，从中国市场走向全球市场。还有资本的多元化，原来投资者就是一个家族，现在慢慢的有社会资本进来。问题是我们就从产品而言，是怎样走向多元化的呢？我发现多元化往往是从产品开始的，往往就是从一个产品到多个产品。可口可乐也是多个产品，联想也是从笔记本电脑到台式电脑，到掌上电脑，到服务器，到打印机，到主板。互联网企业最笑话传统家电企业的就是“你们的型号太多了，那么多型号我都背不下来，我们就一个型号打遍天下。”这样的企业目前来看我就看到一个，那就是苹果，它一个产品可以打遍天下，其它品牌貌似还做不到。慢慢的随着规模做大，产品越来越丰富，越来越丰富的结果往往就是越来越产业的多元化。你看我们海尔刚刚也讲了，海尔也是从冰箱开始，洗衣机、PC、TV等等。TCL从电工开始到TV、手机、冰箱、洗衣机、PC等等，从单一产品到多元化产品到多产业的经营。

-多元化的路径。

它的路径是怎么样形成的？我发现有两种路：1.往上走。我们创维也一样，我恨不得马上做面板。做完面板再做半导体，再往上说不定还要做原材料。往上走按照中国的说法叫什么呢？叫“掌握核心技术”或者说“掌握核心部件”。是吧？2.往下走。TCL有一个“和林汇”是商贸企业，去年营收100多亿。还有做物流，还有做专卖店，还有做网上电商等等。空调也一样，所以我是想它的路径是“往上”、“往下”。还有跨产业的多元化经营，大家知道欧洲的、美国的。比如：美国的GE。GE的发展，它也是多元化的，它叫投资多元化。从发动机到医疗设备再到金融服务，所以我们仔细一想，大家其实都在做“其它东西”。当然，有做的好的，有做的差的。结果我们先不讲，但是大家总有“多元化”的冲动。为什么？原因就是做品类老大做到头以后有困惑，逼着你往前走。

大家想无论是欧美、日本、韩国，哪个家电企业不是多元化经营的？从美国的GE，到日本的松下、东芝、夏普，韩国的三星、LG再到中国的领头羊包括：海尔、美的等等，基本上都是在多元发展。可能有一些共性，这是我想说的第一个“可能”是这么一个因素。

第二个因素，是有资源共享和协同效应。

渠道、市场、品牌、技术都是有一定的协同效应。可能你们会说：“创维去做白电，比如：创维做冰箱一定做不过海尔、西门子等等。”倒过来海尔做电视机，说：可能做不过创维，可能做不过TCL。但是他可能也一想，他可能本来就不想做过。明白意思吧？就是他可能本来就是这样的策略规划。

从专业化到多元化，也可能是家电企业的一个共同发展的产业规律，也可能是决策者个人的决策。我再次强调，结果不一定都相同，有做的很好的，也有做的很差的，甚至于由于多元化变成一个陷井。叫：十个锅六个盖，盖不过来。

多元化有哪些问题？

定位及品牌延伸问题。

大家知道定位理论觉得专业化品牌在消费者的心智中已经成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样当消费者产生相关需求时，便会将品类老大的定位品牌作为首选。但是很有意思的是，所以我们说“理论也要常常更新”。按你的理论，美的做那么多产品，是不是每个产品都应该起一个名字呢。他事实上没有每一个产品都起一个名字。但是他也成功了，盈利一百多个亿，三星也是如此，松下也是如此。他们定位就是家电，我觉得这还是有一定的道理。所以定位是有一定的困惑，但是他有一个品牌的重新塑造。

跨决产品产业的竞争力问题，更重要的是产品的创新在变化。我个人觉得多元化、专业化没有对和错，这是我的第一个判断。第二个判断，当你要走多元化的时候，关键看你的路径在哪里，你采取哪一种路径来实现它。能够实现弯道超车用哪一种路径。比亚迪是做电池的，突然之间就去做汽车。他找到一种弯道超车的路径，当所有的汽车老大都在讲“我的发动机多厉害，我的电动机多厉害”。结果来了一个，那些东西我们都不要，我只要一个电池就可以了，这就是弯道超车。我在深圳定了一台比亚迪的电动车，已经定了三个多月了，还没有拿到车。我不知道是它生产不出来，还是真的那么好卖。充一次电300公里，我觉得挺好。30万块钱，充一次电300公里。我觉得很可能将来汽车老大都不一定是传统的老大，至少在深圳我身边的朋友，10个都有七八个买了他的电动车。为什么呢？住在一个城市里面，再怎么转300公里足够了。如果我要去广东，我就用有油的车，回老家就用有油的车，在城里就用电动车，基本上不用钱。关键他这个“超车”超在哪里？因为巴菲特入股，那天我们在一块儿聊，他给我讲，巴菲特给比亚迪的建议是“坚决不要做传统车，只做电动车，你就会赢，你的股票就会涨”。所以乐视来做电视机也是有机会的，他用一种新的方式来做，所以给我们很大的压力，我们要向它学习。我们要研究这个路径到底在哪里。

大家讲到创维，简单的提一下。

1.先把专业化做强。

现在还没有真正的品牌老大，我希望我们创维是支撑到最后还是比较专业化做强的。

2.相关多元化。

我们创维不是突然之间突发奇想去做汽车，我们不会跨产业，还是跟我们资源的协同，包括市场、品牌、渠道、技术，协同相关的去做。当然，更重要的是我们可以思考相关产品的多元化的弯道超车的路径。创维要做白电有没有一些弯道超车的机会呢？也很难讲，你不要给我锁死了。说不定哪一天用资本的力量买一个，那不是快了吗？这也是一个路径，叫并购路径。当然，并购成不成功，那我不管，至少这是一个路径之一。我们还有哪一个特殊的技术，比如：智能家电这一块，我就觉得黑电企业做智能相对来讲沉淀的技术会跟多一些，时间会更长一些。

我看有三位嘉宾都讲了“智慧家庭”。创维也有酷开系统，现在大家把消费者想的很有意思，都买我一家的东西。智能化不得不买传感器，传感器到底是厂家承担还是消费者承担？没有传感器哪能叫智能呢？这也涉及到智能的问题等等，这些都有一个过程。

这是一个思考的话题，希望大家一块儿来思考。

谢谢各位!