寻找整合时代的真实增长

2014年04月11日 16:51
来源：傢·财富 作者：李霞

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抽文：万科发展整合的加减法似乎说明了一个发展道理：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。不懂得放弃将什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

商业发展到今天，已经走到一个整合时代，企业的合作、并购与整合会更加明显、更加频繁。尤其是一些急于追求规模效应的企业，更是马不停蹄地加快企业扩张整合的步伐。然而，这一切对企业个体而言，到底是真实的增长还是虚假的繁荣？

万科集团董事长王石回答说：“现在，对很多企业而言，不是没有机会，而是机会太多、诱惑太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功。什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是他们取舍的结果。反之由于资源分散无法在某个行业形成集中优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。”一语道出企业的真实增长来自于专注的核心优势与强大的抗风险能力。作为房地产行业的老大，万科集团对于发展整合的经验与模式，值得刚刚踏入洗牌整合但仍然很不成熟的家具行业去借鉴与思考。下面，我们以万科集团发展整合的加减法之路为案例探索，为家具行业接下来的兼并整合大潮提出一些方向与思考：互相代工也好，强强联合也罢，又或者是收购也好，被收购也罢，每一个企业都必须在取舍中做出最适合自己企业发展并且能带来真实增长效益的最佳选择。

十年加法

其实，很多企业在最初发展时都很容易陷入这样的误区：一味地做加法，并以追求多元化为企业的终极目标。就像1996年前的万科集团一样，最初的十年也陷入了这个误区，点式发展，攻城拔寨。

1984年9月，万科的前身“深圳现代科教仪器展销中心”成立；到1988年11月，正式定名为深圳万科企业股份有限公司，并完成股份制改造。彼时，万科很好地把握了当时的社会背景，广泛涉足多种行业，形成了以贸易、工业、房地产、文化传播为4大支柱，包括13个行业、参股30家企业、战线广布38个城市，并且还提出了“综合商社”的设想。而在当时，由于把握住了太多社会机会，万科的多元化业务做得都非常不错，涉足的13个行业都获利颇丰。然而，由于企业分散经营，多元化业务使企业应接不暇，日益激烈的市场竞争给万科提出一个问题：万科的核心竞争业务在哪里？

直到1992年，万科看到了房地产业孕育的巨大机会，并确定公司战略，将房地产业作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资。1994年，万科开始改变住宅、商业、写字楼的混合开发模式，并对房地产业务进行收缩，这也为万科从“加法”多元化发展转向“减法”专业化发展拉开了序幕。

十年减法

然而，与“加法”相比，“减法”难做得多，因为取舍非常困难，尤其要舍弃一些尚在盈利的业务更是难上加难，这需要相当的决断力和独到的战略眼光。

有公开资料显示，1996年万科出售了怡宝蒸馏水的资产；1997年，经过协议，万科又把扬声器厂也转让出去了……与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。例如怡宝蒸馏水资产，从万科买进怡宝到1996年，怡宝已经成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。又例如扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。王石承认，剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。

尽管剥离决策如此艰难，但是必须执行。万科从1994年到2004年，花了十年的时间做“减法”，从13个行业、30家参股企业、38个城市战线布局，逐渐缩减至专注于房地产住宅。然而，万科集团并没有因为“减法”而缩小，反而是获得了一个壮大、反超的机会。1992年，住宅产业只占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅产业已经上升到96.5%，占据绝对优势。如今，经过十几年的发展，万科已经成为国内房地产界第一品牌，2001年就成为了全球最大的住宅开发商，2010年销售额突破1000亿元，而在2013年营业额达到了282亿美元，销售住宅16万套。

这一切，归因于万科一直坚持的“减法”模式。这让笔者想起世界著名企业IBM也是这样一个懂得“减法”的优秀企业，它在PC业务最巅峰的时候就预见到PC业务发展的局限性，并毅然将仍然非常赚钱的PC业务全部卖给了联想，将核心业务转型为更有潜力的IT服务供应商。由此可见，万科跟IBM一样，都是非常有远见与魄力的企业。

启示：

万科发展整合的加减法似乎说明了一个发展道理：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上。不懂得放弃将什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

回归到家具行业，企业整合什么？这个问题必须思考。

或许，像红星美凯龙、居然之家等这些正在启动并购模式、并不断扩张地产、百货的连锁家居卖场，应该更加理性地思考这种整合是否符合企业个性，自己是否也像曾经的万达一样陷入了追求大规模的多元化误区？如果是，应该学万科一样立刻停止这种错误的战略，并做减法回归核心业务；如果不是，也应该从良性并购出发，探索出最适合自己发展的并购模式与整合模式。

反之，相对弱势而被收购的卖场或企业也不必过于悲观。家具行业发展到今天，无论卖场或工厂都过度饱和了，洗牌整合是一个必然的、必经的过程，未来也必定是大者愈大，小者愈小。及早预见清楚这个形势，剥离一些盈利能力正在衰退或不盈利的业务，对企业或企业持有人而言，未尝不是一个明智的选择。比如吉盛伟邦，邹文龙要卖掉自己一手带大的孩子可能很舍不得，但是，只有放手，吉盛伟邦才能实现它的品牌价值，也只有放手，吉盛伟邦才能有新的发展与未来，那么这个决策再难邹文龙也必须做，一如当年的王石忍痛做“减法”一样。

这才是整合时代最真实的增长方式，也才能带来良性的增长效益。