兼并，快速但危险的扩张路

2014年04月11日 15:47
来源：傢·财富 作者：李霞

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抽文：1982年诺贝尔经济学奖得主乔治斯蒂格勒作出一个著名的断言：通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企业成长的规律。商业史上不缺乏大公司通过某种程度的兼并与收购而成长起来的案例。

什么样的扩张模式速度最快？毫无疑问是不断的兼并！

1982年诺贝尔经济学奖得主乔治斯蒂格勒作出一个著名的断言：通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企业成长的规律。商业史上不缺乏大公司通过某种程度的兼并与收购而成长起来的案例。

寡头扩张路

盘点一些寡头企业，不难发现寡头们的成长史就是不断的兼并史，烙印着一个个深刻的兼并案例。例如，家电行业的国美、医药行业的三九药业以及电商行业的阿里巴巴，无一不是通过不断的收购、兼并与整合的手段走到了今天的商业地位。

国美四年兼并8家企业

首先看家电行业。国美从2005开始到2008年，连续四年收购了8家企业，包括上海永乐电器、北京中大电器。国美，从中国家电连锁零售企业第30强企业一跃成为中国家电零售企业第一，甚至赶超苏宁，最终形成国美苏宁寡头对战的形势。由此可见，国美的并购系列表现出强烈的寡头激战战略。尽管，国美遭遇黄光裕入狱，京东、苏宁等电商冲击的一系列变动后，家电零售老大的位子受到前所未有的挑战，但是兼并扩张确实是国美曾经赖以生存的商业经典模式。

下面我们一起看看国美的兼并历史：

三九药业的并购重组

再看医药行业，典型案例就是三九药业。三九药业从一个校办工厂发展成为一家中央直属大型企业；从3个科研成果发展成为“中国制药之王”；从单一的一家制药企业发展成为拥有100多家下属企业、以医药为主营的产业集团。这一切，按照三九集团的说法，都有赖于三九集团18年来不断地并购，并且在并购之后采取实质性的重组行为。

据了解，18年里三九集团共并购重组了80多家企业，最为成功的并购重组案是重组深市上市公司宜春工程，重组后更名为“三九生化”，以及重组沪市上市公司胶带股份，重组后更名为“三九发展”。通过收购规模企业、实施资产重组的手段，现在三九集团所属企业达100多家，涉及医药、房地产、旅游、食品、酒业等八大产业。

阿里的业务链扩张

最后看阿里的业务扩张，它对并购重组的模式运用可谓淋漓尽致。

财新网盘点了阿里巴巴从2005年至今的收购案，包括电商、社交、基金、旅游、打车，消费相关领域的拓展，阿里都是通过收购股权或控股实现的，像一个疯狂的赌徒一样四处撒网投钱。

❖   2005年8月阿里收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元注资。

❖   2006年10月近600万美元收购了口碑网。

❖   2009年9月耗资5.4亿元收购中国万网85%服务，业务涵盖域名服务、主机服务、网站建设与网络营销等

❖   2010收购汇通快递70%股份，正式涉及物流领域。

❖   2011年3月收购美团网。

❖   2012年11月收购丁丁网。

❖   2013年1月收购虾米网。

❖   2013年4月花费5.86亿美元收购新浪微博18%股份。

❖   2013年10月阿里耗资11.8亿元收购天弘基金51%股份，而在2013年6月天弘基金与阿里巴巴联合推出余额宝。

❖   2014年1月13亿港元收购中信21世纪54.33%股份，涉及电子监管类信息服务。

❖   2014年2月拟11亿美元全面收购高德。

这么一条长长的收购历史，使得如今的阿里成为了中国当之无愧的第一大商业企业，无人能比，而且它现在以及未来仍将在这条并购扩张的路上疯狂前进。

兼并需谨慎

无论国美还是三九集团或是阿里巴巴，这些通过并购手段实现扩张战略的企业，似乎都在不断证明乔治斯蒂格勒的断言：通过并购其他竞争对手成为巨型企业是现代企业成长的规律。尤其现在，很多企业发展到一定程度或规模之后，都喜欢通过兼并重组的模式来壮大企业发展，因为兼并重组能够最快速实现企业扩张与市场占有率提升。例如家居行业，强势企业收购弱势小工厂，红星美凯龙收购吉盛伟邦，欧亚达家居收购百利家居、天亿家居广场等等，无非都是这一扩张思维主导下的行动。

然而，不得不提醒，这种“以快打慢”的兼并战略并不是每个企业都适合，它对企业至少有三个硬性指标要求。

首先，企业的资金实力是不是足够强大？兼并之所以能帮助企业快速扩张壮大规模，是因为企业直接收购了一些已有规模的业务回来，这就需要有庞大的购入资金。我们可以看一下国美的兼并历史，四年兼并8个企业，至少用了100亿元以上，而且这个资金是在2008年以前，现在都不知道膨胀到什么数值了；再看阿里巴巴的收购案例，短短两年就用几百亿元购入业务，每一个收购案都是几亿元、几十亿元以上。如果国美或阿里巴巴没有这么雄厚的财力，这条并购路自然是走不成功的，甚至会被耗死。回归到家居企业，许多企业在兼并扩张这条路上蠢蠢欲动的时候，家居人请不妨谨慎考虑一下自己究竟有多少财力可以支持你将这一模式走到底？如果仅仅够走到半道，那将是最危险的。

其次，企业的整合能力是不是足够强？一个企业有钱可以收购一些产业回来，但是收购回来之后呢？如何整合使之健康发展、有效盈利才是关键。如果仅仅是把产业兼并回来，但却不懂得整合，最终会变成一个失败的兼并案，甚至成为拖累企业的包袱。例如，欧亚达家居在它的扩张路上一度兼并了沈阳的百利家居、杭州的天亿家居，但是由于后期整合经营不善，最终败走沈城，杭州也是不上不下。因此，整合能力不强的企业，必须谨慎使用兼并战略。

最后，企业的进攻目的是否足够清晰？一个企业现阶段处于什么样的发展位置，必须清楚在心，这样才有足够清晰的进攻目的。例如，红星美凯龙很清楚自己虽然是家居零售商老大，但是位置还不足够稳，差距还没有足够明显，居然之家可能随时赶超，这时它的战略需要并购吉盛伟邦，一方面继续扩大巩固它的老大地位，拉开差距，另一方面也要为上市做多手准备。假如，今天不是红星美凯龙收购吉盛伟邦，而是吉盛伟邦不断去收购其他小卖场，目的是不断追赶居然之家与红星美凯龙，那么这条路对吉盛伟邦而言太危险了，绝对耗不起。

因此，在市场洗牌的情况下，一些相对较强的家居企业，一定要谨慎对待兼并扩张的诱惑，理性分析自己的企业是否到了适合兼并扩张的阶段。如果在合适的阶段做合适的兼并战略，它可以是助跑企业发展的加速器，但如果在不合适的阶段盲目做兼并战略，可能就是促使企业走向灭亡的催化剂。

企业对此必须谨慎判断！