芬琳严明：晚来者的中国化

2014年04月16日 14:38
来源：凤凰家居作者：章靖玥

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迪古里拉（中国）涂料有限公司（芬琳漆）总经理严明

可以说，中国涂料行业在1992年拉开了新的序幕。这一年，立邦进入中国市场，多乐士所属的化工企业ICI也在中国成立分公司。此后的20余年里，这两个品牌一步步切分了中国涂料市场的大部分份额。

芬琳进入中国市场的时间整整迟了10年。作为“晚来者”，它面临的是已经进入寡头竞争阶段的陌生市场，和迫在眉睫的中国化挑战。

“立邦和多乐士是巨无霸，我打不过，就躲着。”芬琳中国区总经理严明向芬兰总部提出瞄准零售高端市场的策略。事实证明了这个策略在起步阶段的正确性。甚至一家芬兰有名的经济周刊将芬琳在中国的发展作为分析样本，号召欧洲企业“不要盲目适应中国的价格氛围，从高端做起。”

另一方面，“中国化”的过程更为艰难痛苦，芬琳要调整产品配方，还要转变做事方式。在此过程中，最重要的是争取话语权。芬琳漆在中国的销量并不高，但连续数年在集团内部的销量增加幅度最高。同时，这个欧洲百年企业的传统销售模式已经根深蒂固，他们很乐意将中国市场作为新营销模式的试验田。严明由此获得了在总部的话语权。

但天花板效应如期而至，单凭零售高端市场的销售优势，芬琳（中国）将无法满足总部的要求。“恐怕要进入中低端市场了。”严明明白金字塔下半部分的市场是让芬琳突破天花板的重要一环。但芬琳能顺利在中国市场站稳脚跟，靠的是对高端定位的坚守，当这一定位被放弃，随之而来的是更多的不确定和更大的挑战。

以下是精彩实录：

立邦和多乐士是巨无霸芬琳瞄准高端市场

【凤凰家居】：芬琳进入中国市场的方式好像并不常见。首先由国企代理销售，然后芬琳公司直接收买这部分的代理业务。

【严明】：2002年的时候，中国电子总公司代理了芬琳。但是，中电做这个业务并不专业。2007年的时候，我们发现中电外贸的经验不足以发展涂料终端销售市场了。同时，迪古里拉公司认为他们将来的前景是跨越俄罗斯之后，到中国和印度去。在这个大背景下，中电把这块业务卖给了迪古里拉公司，成立了迪古里拉中国涂料有限公司。

【凤凰家居】：您直接经历了这个变化的过程，您能感受到的转变是什么？

【严明】：迪古里拉公司已经有150多年历史了，它有自己的发展模式和思路，不再调整和变化。即使调整和变化也只是为了适应中国的国情。这对于企业的成败非常重要，因为你知道干什么，你知道方向。

【凤凰家居】：不光是方向的问题，您之前身处国企，迪古里拉公司又是很纯正的外企，光从企业文化来说，就是截然不同的情况。您身处其中，我相信一定有过一些矛盾的磨合。

【严明】：它们有一定的相似点，国企和外企都是比较严谨的。但又存在很大的不同，比如国企的管理制度比外企不规范很多。我们集团有非常严格的系统，有非常严格的审批制度、财务报批的度、授权制度等，工作的流程都要落实到文字上。想当年，我们在国企，那个阶段的管理水平是达不到这种水平的。

【凤凰家居】：芬琳从2007年开始自建销售渠道，在中国油漆市场应该算是晚来者。

【严明】：对，但只要你想出一些绝招，永远不晚。我们有个非常清晰的定位。中国的油漆市场大部分被工业油漆占领。然后是建筑装修用的，在建筑装修的涂料里，绝大部分都是工程涂料，很小一部分在零售市场。我们的目标非常明确，就是盯零售市场。同时，在零售市场，我们又进行市场细分，争取做高端市场的龙头老大。

【凤凰家居】：很多企业做市场的时候，首先想到的是这块蛋糕不能划小了。您刚才把工业漆市场砍掉了，把工程漆也砍掉了，把家装漆的中低端又砍掉了，剩下极小的一部分。

【严明】：你知道中国涂料市场有大吗？规模将近两千亿。你在里头能够占到百分之一，就是20亿，千份之一就是2亿。这个市场太大了，我们砍来砍去还是有很大一块蛋糕。我没什么大的志向，我挺满足这块蛋糕的。至于将来要不要吃更大的蛋糕，等我们羽翼丰满以后，有了实力才吃。

【凤凰家居】：吃这小块蛋糕就够了，是您个人的意愿？还是整个芬琳中国区都是这样的想法？

【严明】：这是我提出来的，总部那时候也在反复探讨，按照数一数二的原则来说，我们永远比不过立邦、多乐士，在这里做不可能做到老大老二，我们该怎么发展？最后，整个集团听取了我的意见，坚持做高端。

【凤凰家居】：有点被逼的意思。

【严明】：有这个意思。我非常尊重立邦、多乐士，他们在国内国外都很成功。我们的战略是躲着他，因为他是巨无霸，我打不过他们，我躲着。所以，我不跟他们争，也从来没有把立邦、多乐士当成我们的竞争对手，因为他们更多的是做中低端大众消费市场。而我们瞄的市场是高端的。