拉开差距 ——记一个差距凸显的时代

2014年06月10日 14:29
来源：傢·财富 作者：李霞

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为什么很多昔日的老大哥光彩不再？就是因为以前的核心竞争力不再是现在的竞争优势，而在新环境下却又没能打造新的核心竞争力或竞争优势，所以它们注定要被超越、被抛在后面。

这是一个差距越发凸显的时代，贫富差距越来越大，区域经济也在不断拉开距离，商业竞争更是来得越来越激烈。行业与行业之间、企业与企业之间，正在进行一场你追我赶的比赛，在比赛中，有的人不断赶超，有的人遥遥领先，但有的人却远远落后，差距也越来越远。

如今，家具行业也迈进这样一个时代。在工厂与工厂之间、卖场与卖场之间、经销商与经销商之间，经过一轮持久的行业洗牌后，差距已经越来越凸显。正如现在行业人经常说的一句：“这个时候，行业趋势已经很明显，好的企业会越来越好，差的企业可能会越来越差。”

竞争越激烈，差距越明显

差距的产生是因为有对比与竞争，对比使得差距有了长短之分，竞争使得差距有了变化动态。

其实，在市场竞争不饱和时，企业之间的差距并不明显，企业更不会有意无意地去拉开或缩短差距。假如时间倒退十年八年，我们可以看到彼时的家具需求正逢井喷式爆发，整个家具市场一片欣欣向荣，家具工厂无论大小都经营良好，现在很大一部分所谓的“大企业”就是当时抓住机会快速扩张而成长起来的企业，但当时企业之间的竞争差距并不明显，只要有产品有招商就可以开店。经销商之间也没有经营理念的差距，只要有钱就能开店，只要开店就有钱赚。

然而，随着市场饱和甚至过剩，竞争愈来愈激烈，行业洗牌不断加剧，企业的生存形势与环境也越来越严峻，这时才是真正考验企业经营实力与能力的时候。此时，企业应对危机的态度与战略、做事的风格与效果、管理的手段与效率等都有了可以比较的差距。而且，市场竞争越激烈，市场环境越艰难，一般企业与优秀企业之间的差距就越明显。例如现在的喜临门与CBD，照理说喜临门是一个上市的老品牌企业，无论经营规模还是资金实力都比CBD有更强大的优势，因此它在竞争中应该更有优势，发展机会也更多。但事实是，喜临门这几年一直以传统的代加工模式为主，此外高管层动荡不安，上市才两年多累计有9位高管离职，包括今年2月离职的副总裁俞雷，或许正是管理层的不稳定使得喜临门在模式创新与营销创新方面比CBD落后一大截。反观CBD，一路赶超，它在终端的培训模式、营销模式与经销商的合作模式不断创新，使得它即使在行业危机中也发展快速而平稳。有行业人评价说：“喜临门现在连CBD都比不上了。”当然，这并不是结论。

因此，在激烈的竞争中，原本不相上下的企业正在渐渐拉开距离。优秀的企业在积极应对危机中走得更远，而有的企业却在消极观望中停步不前。然在同一条线上同一起点，如果别人在走，即使走得很慢，但因为你的停步，差距也会越来越大；即使不是同一起点，原本更具优势的企业，如果没有一个稳定的团队与变革创新的思维，也会与喜临门一样面临瓶颈，原本的优势差距被不断缩小，竞争对手则趁势反超上来。现在，企业之间的较量正像燎原之火，势不可挡地扑来。

衡量差距的不仅仅是规模

那么，企业较量的差距表现在哪里？

很多人习惯以规模大小来衡量两个企业的差距，例如某企业的店面数量比其他企业多了多少，或者工厂比其他企业大很多等。但仅以规模作为衡量标准的话客观吗？以下是一段王石回答南方周末记者提问的话，耐人寻味，似乎能回答我们的问题：

“要挑战万科龙头老大的地位非常容易，比如说中海是属于中建系统的，中建系统合起来一定超过万科的。为什么一定要保住老大呢？谁想超就去超，我们就做第二第三好了，关键是要有核心竞争力。我宁可当‘瑞士’，去整合全球的资源。人家真想超过你，他的动作就得变形；你要是在乎，你的动作也会变形。最近5年万科致力于解决的问题是：量的优势能不能转成一种可望不可求的质的优势？2014年万科销售额过2000亿没有问题，但这不是万科最重要的目标。我可以这样说，万科要解决的问题很多公司都没有意识到，或者没有开始做。”这段话表达出王石的一个观点：企业的较量不应仅仅以规模大小来衡量，尽管做第二第三但很有核心竞争力的企业，也是一个健康的、能长远发展的优秀企业。如果一味追求规模所拉开的差距，企业的动作就得变形，而变形所带来的不稳定、不健康有时候足以毁掉一个企业。

回归家具行业，同样是这个道理，比较两个企业的差距，绝不仅仅是谁开店最多谁就最优秀，更不是谁的工厂大产能大谁就是老大，因为这种比较是不全面的，更是不合理的。行业中有很多可以说明这道理的案例，例如一些昔日的老企业、老品牌，它们曾是行业里数一数二的大品牌，无论工厂规模还是终端零售的店面规模都是非常庞大的，但现在他们不断衰退，即使终端店面数量比其他企业多，却不怎么健康、不怎么盈利，几个店面的销售总额比不上其他企业的单店销售额，即使店面数量多又有什么优势呢？这不是说企业不能或不需要追求规模，而是不能唯规模是求，规模是在管理、人才等其他条件都跟上去之后自然而然形成。如果一味地追求大规模，又未能在危机或问题出现之前，有效地将规模“量”的优势转化成“质”的优势，那么，这样的企业很容易在市场变化期丧失优势，从而被取代。

因此，衡量企业竞争的差距大小不仅仅是规模大小，而更多应是核心的内生力。

核心竞争力是拉开差距的关键

企业最核心的内生力就是核心竞争力，它才是企业在竞争中赢得市场、长盛不衰的关键。

那么，什么才是一个企业的核心竞争力？设计？人才？还是商业模式或管理模式？不同的企业有不同的回答，处在不同阶段的企业也有不同的答案。但是，总的来说，优秀而卓越的企业总有一些别人没有的特质，想一些别人不会想的问题，做一些别人不会做的事情，这就是普通企业与优秀而卓越的企业的差距。例如，苹果把产品研发与消费体验做得最好，三星把手机外观设计做得最时尚，而小米则把网络营销做得无人能比，这些都是它们的核心竞争力，也是它们相互之间拉开差距的关键。再例如，在家具行业中，左右家私的人才最稳定，上到高管下到工人流失很少，很多人都是跟随左右十几年的老员工；楷模家具的培训与服务做得很好，它的导购员是卖场里最有激情最会销售的员工，它服务过的客户很多都是楷模家具的“免费业务员”……这些就是优秀企业会做的事情：打造核心竞争力！

当然，核心竞争力并不是一成不变的。假如有一天苹果也能把手机外观设计做得比三星还好，或三星能把产品研发做得比苹果还好，又或者苹果的网络营销做得比小米还好，它们各自的竞争优势差距越来越小，这时它们必须重新打造新的核心竞争力，才能继续保持或拉开彼此的竞争距离，假如谁没有及时跟上或还停在原地，那么它将会被远远抛在后面，一如现在的诺基亚。再回到家具行业，为什么很多昔日的老大哥光彩不再？就是因为以前的核心竞争力不再是现在的竞争优势，而在新环境下又没能打造新的核心竞争力或竞争优势，所以它们注定要被超越、被抛在后面。

因此，一个企业要长盛不衰地发展，就要不断地打造自己的核心竞争力，它才是你比别人有优势的差距。

优秀的企业与普通企业有多大的差距？一流的企业与三流的企业有多远？在这个差距凸显的时代，企业之间的较量将会更加激烈。家具人，现在是时候丈量一下自己与别人的差距，摸一摸理一理自己的核心竞争力在哪里，这样才不至于在激烈的竞争中被别人抛在后面，也只有这样才能走得更远。（实习编辑：石君兰）