美乐乐黄辉：家具作为大件商品 必须有线上线下的互动

2014年03月17日 16:18
来源：凤凰家居

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美乐乐第一创始人黄辉先生

各位尊敬的来宾大家下午好。

2014年大家对中国的经济充满了期待，作为家具人，我们对中国的家具市场也充满了期待。美乐乐是一个新的渠道、一个新的模式，顺着渠道的成功，我就把美乐乐家居这个新的模式作为一个案例介绍和分享给大家。

我的演讲包括四个部分的内容：企业简介、商业模式、运营体系和发展规划。

美乐乐企业简介

2008年到2010年，我们成立了独立的B2C网站，当时只是一个单独的家居品类。到了2011年之后，我们逐渐在拓宽自己的品类，包括全家居的演变过程，现在已经包含了几个大的部分，家装设计到建材定制，还有定制家具等等。还有家装的分享，在我们的官网上有大量的案例可以供消费者进行交流、下载，还有很多设计师也在跟消费者进行互动。还有家具城，建材城，包括家居、家饰、家纺、灯饰等等。

从销售的增长来看，从08年的年销售额400万到2013年的20亿，这个增长速度是非常快的，基本上是逐年成倍级的增长。

简单回顾一下公司的发展历程：08年开始，当时我们是一个淘宝卖家，同时有自己的官网，当时也创建了自己独立的B2C网站。08年到10年，我们所有的营收都是来自淘宝，当然我们也对B2C的网站做了持续的投入。这个投入都是来自于淘宝的盈利。

2010年年底，官网的月销量已经超过了100万。所以在2010年年底也获得了首轮的融资，2011年开辟了线上和线下体验馆的模式，也就是当今比较活跃的O2O的模式。当时我们在成都的第一家店开业的时候，当时人还是比较多的。我记得在成都当时做官网和淘宝，整个成都的城市只有十来万的销量，但是自从我们的体验馆开设了之后，当日的销量就已经超过了50万。所以我们也认为这个模式是可行的。

2011年，同时也从天猫和淘宝退出。为什么要退出？

首先是淘宝的活动特别多，价格体系不稳定，做活动的时候价格非常低，这样我们认为会给消费者一个心理暗示，就觉得你的利润空间是非常大的，但是作为卖家在低价的时候成本压力也是非常大的。我们要削减开支或者是削减工艺，从这两个方面来看，对品牌的伤害度是非常大的。

我们还有一个B2C的网站，当时也有一定的规模，所以淘宝对我们也进行了一些打压。基于以上几个因素，所以在2011年我们正式退出淘宝。当时我记得在退出淘宝的时候，月销量光淘宝这边就是2千多万，但是因为我们验证了O2O的模式是一定可行的，所以我们在2012年获得了超过4千万美元的融资，同时我们也加快了步伐，开设体验馆，2012年达到了136家体验馆。同时在2013年拓展了271家体验馆，覆盖全国185个城市。

因为美乐乐从当初一个小公司到目前，成长的速度是非常快的，所以公司也经历了多次搬家的过程。我们公司的同事都经常说每隔一年就要搬一次家，这几张图片都是在成都的几个办公室的地址，当然还有佛山的仓库，也经历了多次的搬迁。

美乐乐从组织机构来看，有六大中心，50多个管理部门。首先是研发中心，我们的研发中心包含了样本团队，开发团队，美工，网站设计等等部门，还有产品中心，产品规划部，以及设计中心。供应链中心从东莞到佛山，还有浙江，还有海外、越南都有我们的采购中心，在全国还有13个大的仓储。营销中心包含了线上的客服，还有线下体验馆的导购体系，还有服务中心，呼叫中心，售后团队等等。去年年底新成立了一个部门，招商加盟部，我们也希望美乐乐是一个开放的平台，希望更多的加盟商加入到我们的团队中来。

人员规模上，从08年的8个人到现在已经的2千多人，体量增长是非常快的。运营平台除了大家知道的美乐乐家居网之外，还有一个装修网，还有一个是线下体验管。

我们的品牌内涵也是希望给中国的千家万户提供性价比比较高的产品，这也是我们的希望。当然，我们也认为昨天的成功是今天的绊脚石，所以我们也在居安思危，不断的探索新的渠道。

美乐乐的商业模式

大家都知道美乐乐是O2O的家居企业，什么是O2O？

首先我们是从互联网挖掘客户的需求，然后将大部分的需求聚集到一个产品系列，这样可以造就大批量、大规模的生产，对成本控制是非常有好处的。成品的降低也体现到了商品的价格上，让消费者也获得了产品的价格红利。

线上首先是挖掘客户的需求，这时候仅仅只是客户需求而已，我们的体验馆就是一个落地的服务，客人为了去我们的体验馆体验，有触觉、视觉，包括消费者进店闻我们的产品有没有油漆味，包括坐感，舒适度，这个才会让他最终下定决心，产生购买的需求。所以从线上到线下，家具作为大件的商品，同时也是一个非标的产品，从这几个特点来看，必须有线上和线下的互动。

归纳起来也就是三个核心：线上和线下，互联网和实体店的良性互动。打造一个闭环，这也是家具商品闭环的天然性。

从B2C的家具电商向O2O模式的转型，现在也应该是O2O模式成功的企业，营业网点也遍布全国。我们现在也实现了线上和线下价格的统一，这个也是O2O一个基本的要素。美乐乐现在有50多支经验丰富的团队，员工近2千人，员工规模还在不断的扩张，保证美乐乐的持续发展的能力。

运营体系

运营体系涵盖两个部分：首先是营销体系，还有一个是后台供应链体系。

营销体系刚才说了，线上的互联网平台，包括线下体验馆，还有供应链体系，包括设计研发，我简单讲一下设计研发的优势和传统的企业的不同点和优点。

设计研发的话，我们有一个产品规划部，经常会在市场上有大量的数据研究某一个品类，或者是某一些品类在市面上是做得非常好的，我们提供给设计师来研究、开发相关的产品。但是实际上我们网站有很多新品，仅仅是一张图片而已，这个时候这个产品并没有真正的做出来，而是一个3D渲染图，大家是看不出来的，一般的不是专业人士是看不出来的，我们会通过用户的点击率，包括产生购买的行为，我们觉得这个产品是否有必要开发。因为有了这种优势，我们会有很多的试错的机会，我们会不断的通过这个过程，如果是购买意向的客户比较多，我们就决定开发。我们通过这个过程，优化产品线。作为传统行业来说，可能仅仅是几次展销会，可能试错的机会很少。这是一个研发的优势。

制造和品质的监控-全球化的采购，因为我们是全球化的布局。为什么在海外采购？因为我们觉得相比之下，中国的劳动力成本比较低廉，包括原材料成本也比较低廉，基于这几个因素，我们在越南这边的采购比例和中国这边差不多是1：1，各占50%，所以我们采购的资源整合也是我们一个重点的方向。包括我们的仓储布局，以及安装维修体系。

发展规划

还有刚才说的美乐乐装修网，移动互联网平台也有涉及。现在271家体验馆，服务范围已经涵盖了全国30个省、自治区，185个大中型城市。这是我们实体店的一个展示，包括外部的展示，包括内部产品的空间展示。可能对比传统行业的卖场来说，会感觉凌乱很多，这也正是我们和传统行业的不同之处，因为我们的客人并不在乎这一点，往往他在线上已经产生了购买的需求，这个时候他对产品的氛围等等已经不是很关注了，因为他对价格，对外观已经有了需求，所以他在线下体验馆仅仅是去体验，包括这个沙发的坐感等等，就可以产生购买，这是我们和传统卖场最大的不同点。

我们一直定位为一个渠道品牌，所以我们和产品品牌商之间没有冲突的关系，我们也希望今年加大开放的力度，包括上游的供应商，也希望加入这个平台。我们有一个计划，今年希望开设50家小型卖场，这个小型卖场和传统的卖场从表现方式上来看是一样的，但是从驱动来看，包括模式，和体验馆都是一样的。在2014年我们有计划开设50家小型卖场，2015年开设100家，2016年开设150家。

卖场的核心优势在哪里？线上的流量也是跟我们体验馆一样，也是有网站的支撑，每天UV最高峰达到470多万，每天的UV是100多万。包括线下体验，首先是租金的，体验馆和卖场的地址都是比较偏僻的，所以租金是比较低廉的。包括效率也是传统渠道的三倍。我们也做了一个分析，我们美乐乐体验馆的进店成本人均是300元，传统的卖场进店的成本是1.2到1.3万之间，所以这个差别是非常大的。因为我们线上推广流量比线下的媒体广告应该是便宜很多，这也是互联网的一个高效所带来的红利。

从行销模式上，大规模的生产，提高了生产效率，成本也会降低。对品牌商的好处，首先是以前只有一个传统的渠道，现在我们给他多提供了一种渠道，使得这个渠道也多元化。包括租金，进入小型卖场的租金是零租金。还有一个最大的不同，我们会区分客户的类型，把品类分开，避免恶性竞争。传统的渠道有限的流量还要被多个同品类的商家瓜分，所以我们觉得这是一个恶性竞争，所以我们会把这个问题避开。同时，我们还有一个超过卖场5倍的展示空间。我们也希望跟品牌商一起实现共同的盈利，也希望更多在O2O这个模式中有爱好、有想法的品牌商和我们一起，共同探索一条中国家具行业的新的思路。

我就讲这么多，谢谢大家。（完）

（实习编辑李丹）