家族企业向现代企业过渡中的误区

2012年07月17日 10:14
来源：中国经济网

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从中外专家的观点来看，民营企业的演变是可以遵循一定规律的，演变的形式与内容相比，内容更重要。也就是说，企业所有者从内心是否接受这种演变，且清楚这种演变的实质内容是至关重要的。

从中外企业的实践来看，也有很多实例证明家族企业演变的过程。如日本松下电器公司，在公司的发展过程中社长松下幸之助的个人股权比例不断下降和稀释，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛，降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。温州正泰集团是我国著名的民营企业，也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前列。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”，不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。公司发展早期南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始进入了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7%~10%不等的股份。稀释股权，保证了正泰一直走在健康的发展道路上。

而我们的大多数民营企业实际上是怎么做的呢？有些民营企业在这方面基本没有概念，做得很不好。北方某省一个大型房地产企业，起家时是三兄弟加一个姐夫，发展大了后分别在重要岗位上担任管理职务。焦点最突出的是老大老二，老大是董事长，老二是副董事长。两人的脾气性格大相径庭，老大做事细致，追究细节，办事拖沓；老二做事讲框架，抓重点，重效率。公司的基本议事规则不明确，下面人只能琢磨。最不可思议的是，在对外签署重大合同时，下面具体负责人员为了使合同能比较顺利通过，居然想出起草两份合同的做法。一份非常细致的给老大看，另一份简明扼要的给老二看，因为如果不这么做，一份合同不知要扯皮到什么时候。在公司遇到重大问题决策时，如果遇到哥俩争执不下的情况就更麻烦了。有一点还好，他们回家都听老母亲的，在兄弟之间问题实在解决不了时，只有求助于老母亲来定夺，老母亲无形之中成了这个公司的最终决策人。这些明显既不合理又不合法的做法就是在这种治理结构下被逼出来的。

有些民营企业在这方面还是有概念的，而且做了一些“去家族化”的动作，但问题是形式大于内容，核心实质变化并不大。一家企业原来情况是：老三是董事长兼总经理，老板娘是财务、业务大权一把抓，大哥是副总经理，四弟负责开发部门，侄子负责信息部门，其他一些老乡也安排在重要岗位。“去家族化”后，老板不变，老板娘只管财务，其他亲属基本都削了职，管理岗位基本都授予了职业经理人，表面上看“去家族化”达到了相当程度。可是那个财权就厉害了，老板签了字的付款单，老板娘可以不马上执行，能拖就拖；一个饮水机坏了个零件不修，上百人不能喝水不顾，非要追究那个价值100多元的零件为什么坏了；甚至员工工资可以不按规定日期发，因为她把钱拿去做周转不能损失利息。这就是“去家族化”后的实际情况。另一个企业原来是三兄弟加一个妹夫掌管企业，“去家族化”后，名义上三个兄弟一个妹夫都退出了管理，进入董事会了。可是在实际业务运作过程中，只要涉及财务的事，还得某兄弟出来做决策。这位兄弟没有任何行政职务，在管理流程上也没有显示要经过他这道审批，可事实上就是要经过这个审批，否则财务不会去执行。

这些就是我们中国民营企业的现状。一些企业基本没有理解家族式管理的弊端在哪；一些企业是有所理解，知道要走现代企业制度之路，也已经采取了“去家族化”的措施，但是重形式不重内容，离真正的“去家族化”实质还相去甚远。