何享健是如何去家族化的？

2012年08月31日 20:01
来源：佛山日报

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千亿家业没有“父传子”，上周六，美的集团低调对外发布，年过70岁的创始人何享健向职业经理人交棒，意味着这家千亿中国民营企业正式进入全职业经理人时代，首开中国民企老板向职业经理人交棒的先河，让正在战略转型中的美的集团成为各界关注的焦点。

在过去的十年间，何享健的接班人问题一直是业界和媒体关注的焦点。在“交班接棒”的背后，折射出美的集团怎样的战略部署？在过去十年间，何享健是如何对美的集团去家族化的？如何在将企业从百亿级提升到千亿级的同时，又培育了一支精干的职业经理人团队？这到底是一群什么样的职业经理人团队，最终让何享健将自己一辈子打拼下来的千亿产业放心托付？

何享健如何选接班人？没有空降兵，更没何家人

上周六，何享健的卸任一如其数十年来的低调，但是这位低调的远见者的卸任仍然引起媒体、企业界的广泛关注。

何享健仍然是实际控制人

在过去十年间，何享健为美的集团未来发展精挑细选的良将也悉数登场。根据美的公告，新一届美的集团董事会成员包括：方洪波、黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、何剑峰、陈劲松、胡晓玲、李飞德。其中高管团队包括，方洪波接任董事长，黄健任总裁，蔡其武、袁利群、黄晓明分别任高级副总裁。

十人中除何享健儿子何剑峰、工银国际投资银行部董事总经理陈劲松、鼎晖投资基金管理公司董事总经理胡晓玲之外，其余七人在上世纪90年代就加入美的，可谓是美的长期以来培养的嫡系经理人团队。

没有何家人，没有空降兵，都是老臣子。这是美的集团新一届高管给人最深印象。记者看到，由方洪波组成的高管团队年龄介于35~45岁，平均为公司服务达15~20年，都是何享健一手提拔起来。

而在美的集团何享健交棒方洪波的架构中，一方面让人看到何享健的调兵遣将、巧妙安排之余，更让外人首次可以清晰地看到美的集团对外公布的最新企业治理架构。在新架构中，何享健仍然是实际控制人，何享健及其儿媳妇通过美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集团68.7%股权，而作为大股东，栗建伟和何享健的儿子何剑锋也顺理成章地代表美的控股大股东出现在美的集团的董事会中。

熟悉美的的人都知道，能被何享健钦选入新高管兵团的，肯定是在美的这个“赛马场”上完胜的“好马”。这一点，新任美的集团董事长方洪波就是最好的例子。

何享健卸任后，是否完全退休？美的集团高级副总裁黄晓明表示，何享健将继续担任美的集团的控股股东美的控股有限公司的董事长，个人并不退休，只是更多分权管理和授权经营，将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。

从企业内刊编辑干起的董事长

对于方洪波，家电圈内如此评价：何享健最大的成就之一是发现了方洪波，而方洪波回报给何享健的是持久优良的业绩。据悉，今年45岁的方洪波是安徽枞阳县人，毕业于华东师范大学历史系。接触过他的媒体同行形容：“他有诗人情怀，文笔雅致深邃。”

1992年，25岁的方洪波因不满意“20多岁就能看到自己50多岁的样子”，从东风汽车公司辞职跳槽到了美的，一开始从《美的报》编辑起步，用了20年的时间成为今天的美的集团董事长。1997年，美的空调遭遇销售滑铁卢，时年30岁的方洪波临危受命出任销售公司总经理。1998年，方洪波不仅带领美的解除危机，还一举奠定了美的空调行业一线品牌的地位。值得注意的是，在新的高管团队里，还有担任高级副总裁的黄晓明也从《美的报》成长起来。

对于自己的管理团队，何享健曾如此评价：“美的的运营比一般企业走快了10~20年，可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。”而如今，他退而不休，因为他还有另外一个身份——美的集团的控股股东美的控股有限公司董事长。

美的如何去家族化？

分权制度+赛马机制

何享健曾说过，“家族是股东，不是经营者，也不是企业家。”

回顾过去十几年美的的发展史，美的培养职业经理人的同时，也是“去家族化”的过程。

在美的集团最新的董事会名单，何享健独子何剑锋以董事身份出现在新一届的董事会名单上。不过，黄晓明明确向记者表示，“何剑锋不担任任何行政职位。不参与任何日常管理，只是作为何氏家族代表列席美的集团董事会。”记者看到，何剑锋的简历显示，他目前是盈峰投资控股集团有限公司董事长、总裁、浙江上风实业股份有限公司董事长。

记者在盈峰控股的官方网站上看到这家公司的成长史。今年45岁的何剑锋1994年在顺德创办现代实业公司，专门从事小家电的贴牌生产。2002年更名为“盈峰集团”，拥有5个实业公司和2个经贸公司。2008年，何剑锋掌控的“广东盈峰集团有限公司”更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，向投资公司彻底转型。

虽然何剑锋自始至终未进入过美的集团的管理层和董事会，但通过一系列的并购整合，何剑锋逐渐掌控了包括美的风扇业务在内的多项资产。因此外界一度猜测“老何”在为“小何”回归铺路。如今看来，何享健回答了外界的疑问。

确实，目前，美的已形成股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系，何氏家族可以通过股权红利分享美的的成长。

分权改革激励职业经理人

事实上，何享健能够成功完成去家族化，并在中国民营企业中，打造出一支强壮的职业经理人队伍，与其过去数十年间不断推行的制度建设有关。

在美的集团总部的博物馆内，工作人员认真指着墙上“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字告诉记者，这是美的有名的16字方针。

据悉，20世纪90年代以前，和很多民营企业一样，美的也是一个权力高度集中在创始人的企业。随着美的的成长，这种管理制度曾令美的陷入危机。

1996年美的空调一度从行业内前三下滑到第七。1997年，何享健开始将美的划分为5个事业部，1998年，正式向员工印发了厚达70页的《分权手册》，这被美的内部评价为清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。

而在这个过程中，职业经理人也逐步成为主导企业经营的中坚力量。

除了分权，为了更好地激发员工的创造力和干劲，美的对于职业经理人的薪酬一直令行业内望尘莫及。2006年，美的曾推出高得吓人的股权激励。其中，方洪波在这次股权激励中获得最多期权。