酝酿多时 三步去家族化

早在1997年，何享健引入职业经理人制度，其通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的创业元老，有意淡化其家族对公司的影响，劝退人士包括作为23人创业元老之一的太太。2009年，何享健再度放权，辞去美的电器董事长职位，将权杖交接给了职业经理人方洪波。前日，美的电器再度发布公告，宣布何享健正式退位，不再担任集团董事长，由方洪波正式接替集团董事长，并同时担任上市公司美的电器董事长和总裁。至此，何享健正式完成长达15年的“去家族化”布局，也开创了职业经理人接班的新局面。 [详细]

新董事会多为嫡系经理人团队

根据美的公告，新一届美的集团董事会成员，除了何享健儿子何剑锋、工银国际投资银行部董事总经理陈劲松、鼎晖投资基金管理公司董事总经理胡晓玲之外，其余七人在上世纪90年代就加入美的，可谓是美的长期以来培养的嫡系经理人团队。由方洪波组成的高管团队平均为公司服务15-20年，皆为何享健一手提拔。

据悉，20世纪90年代以前，和很多民营企业一样，美的也是一个权力高度集中在创始人的企业。随着美的的成长，这种管理制度曾令美的陷入危机。1996年美的空调一度从行业内前三下滑到第七。97年开始，何享健在美的内部推进放权分权的改革，实行事业部制，印发《分权手册》明晰经理人权责范围。在这个过程中，职业经理人逐步成长为主导企业经验的中坚力量。 可以说，美的“去家族化”的过程，实际上也是培养自己的职业经理人的过程。 [详细]

何享健仍然是实际控制人

尽管管理权已移交职业经理人，但何享健仍然是美的的实际控制人。根据美的集团公告，何享健尽管不再担任美的集团董事长，而只担任美的控股公司董事长。何享健及其儿媳妇通过美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集团68.7%股权，而作为大股东，栗建伟和何享健的儿子何剑锋也顺理成章地代表美的控股大股东出现在美的集团的董事会中。何享健将继续以创始人和大股东的身份关心支持美的的发展。

何享健说过，“家族是股东，不是经营者，也不是企业家。”其让后代走资本路线，资本控股，而非直接接班，既充分利用了职业经理人的智力，活化企业机制，又保证了家族能分享美的发展的成果，这是非常高明巧妙的安排。[详细]

正如美的集团副总所言，去家族化并非民企的唯一道路，家族传承也有其发展模式。“去家族化”诚然是现代企业必然的选择，不过，何时进行“去家族化”，如何“去家族化”，并没有固定的公式，各大民用企业应该量力而行。特别是家居建材行业企业发展阶段各异，有企业新贵也有行业前辈，各自面临的问题各异，转型不能一刀切。学习美的模式可以，但要看清楚美的模式的特定条件以及企业自身是否已有充分准备。

美的模式有其特定条件

美的的去家族化模式有其特殊条件，一是发展处在战略转型期，去家族化具有迫切性。1996年，美的空调在业内从前三跌倒第七，家族化经营模式已经制约了这家家电龙头企业的发展，要突破瓶颈务必改变现有管理模式，进行必要的管理机制改革。二是酝酿多年，分步进行，尽量减少阻力。三是人才培养和管理机制准备充分，水到渠成。正是在这些内外条件成熟的条件下，美的又走出了去家族化的重要一步。若缺乏必要的准备，在去家族化问题上急功冒进，对企业及其控制家族都会造成伤害。

中小企业去家族化切忌急躁

从1994年创业至2010年，国内中式快餐连锁“真功夫”已在全国拥有300多家门店。1996年真功夫董事长蔡达标和另一创始人潘宇海之姐潘敏峰协议离婚，潘敏峰原持有25%的公司股权归蔡达标所有后，各占50%股权的真功夫两大股东蔡达标和潘宇海关系发生了微妙变化。07年，蔡达标引入风投，并与风投进行了一系列去家族化改革，积极筹备上市事宜，在此过程中，潘宇海派系“被架空”，由此激化双方矛盾，甚至对薄公堂，上市计划被迫搁浅，去家族化进程被迫中止。[详细]

真功夫的去家族化躁动只是众多家族式管理民企的缩影，在江浙苏粤一带民营企业发达的区域这些戏码每天都变着法子上演。创始人急于引入外来资本启动去家族化进程，改变原有股权结构和管理体制，难免会损害其他共同创始人或家族内部的利益，如果无法做到利益平衡，取得利益受损方的谅解，即使能短时间内实现股权结构多元化和企业现代治理转型，也将埋下内讧的伏笔。另一方面，希望通过引入股权投资基金等投资者以实现股权多元化，如不能安排好股权与投票权关系，也有可能导致家族企业旁落的后果，扰攘多时的雷士照明控制权之争即是一例。

可以预见在各大民营企业，特别是民企密集的家居建材行业，随着企业发展壮大，这种事件将会越来越多，各大创业者不得不掂量企业和家族成员（合伙人）否能承受去家族化之痛。

去家族化的内容重于形式

从中外专家的观点来看，民营企业的演变是可以遵循一定规律的，演变的形式与内容相比，内容更重要。也就是说，企业所有者从内心是否接受这种演变，且清楚这种演变的实质内容是至关重要的。目前我国民营企业由于对职业经理人缺乏信任，或者对“去家族化”的、存在抵触，在“去家族化”过程中存在这么一种情况，即主要岗位不再由家族成员担任或只担任少数岗位，大多数管理岗位交由职业经理人担任。表面上看“去家族”化程度很高，然而仅有的极少数家族成员却有极大的权力（如掌握财务权力）左右企业内部管理和发展战略。另一种情况是，创始人家族全面退出企业管理层，进入董事会了，没有任何行政职务，管理流程是也没有需要其审核的流程，然而在涉及财务或其他重大问题上，家族成员却有很大的影响力，甚至直接左右管理层决策。这样的“去家族化”虚有其表，实际上没有改变家族化企业的实质，不得不说是一种失败。 [详细]

统计数据显示，家族企业获得持久成功的机会很小，17%的家族企业都存活不过三代，而只有5%的家族企业在三代之后还能够继续为股东创造价值。家族企业转型已是无容置疑的趋势，国内家居企业发展至今也到了需要考虑转型的问题，何时转、转向何方、如何实现，都是考验企业家智慧的问题。细分来看，泛家居企业去家族化需考虑三个条件：

家族内是否有合适继承人

一般认为，“去家族化”依赖于下一代的成长程度。如果企业家的家族中有足够优秀的人才胜任企业管理，而其又愿意承担家族企业的管理责任，但行家族式管理无妨。在泛家居行业这种情况十分普遍，如衣柜行业的联邦高登，家居行业的红苹果，橱柜行业的方太等等。然而如果家族内已出现人才短板，或者有能力的家族后代没有子承父业的意愿，那么“去家族化”则是不可逆转的趋势了，如何享健的儿子本身有自己的企业，并无接班意愿，加上家族化管理已经制约了美的发展，何享健不得不“家族化”。

当然了，如果企业家早有子承父业的打算，也要提前做好接班人的培养工作，一般认为，企业创办人到45岁就要考虑接班人的培养问题了，接班人需要在公司内部得到大家的认可，充分体现自己的领导能力和潜力。而要把孩子培养成接班人，在传统制造业内，必须有6年以上的企业内部工作、培养时间。[详细]

是否与职业经理人形成互信

目前国内职业经理人制度已经逐步成熟，但是在泛家居领域，创始人和职业经理人之间的关系依然微妙。一方面创始人对职业经理人抱有厚望，希望职业经理人进入后，企业在一定时间内能够发生根本性的变化，特别是业绩能有较大的突破；另一方面又对职业经理人怀有一定的戒备心理——在缺乏足够激励约束条件及监督机制时，担心职业经理人的“卸责行为”和“代理风险”，特别在目前缺乏相应的法律约束、职业经理人失信之后也不会得到制裁情况下。职业经理人一心在企业大展拳脚然而因为得罪元老无用武之地愤然出走，或是获得足够成长掌握企业机密之后另攀高枝的戏码也屡见不鲜。

何享健的高明之处在于给予职业经理人充分信任的同时，做了长时间的考察。如上文所述，由方洪波组成的高管团队平均为公司服务15-20年，其对企业的忠诚程度可见一斑。这是值得泛家居企业学习的。

引入战略资本需量力而行

当企业进入高速发展阶段，原有的资本积累方式已经无法满足扩大再生产的资金要求，在这样的情况下，企业通过引入战略投资者，或是上市等手段迅速获得发展所急需的资金，伴随这一举措而来的则是原本集中在家族成员手中的股份被逐渐稀释，尤其在上市之后，家族企业变身为公众企业，这也是大量民企在发展到一定规模之后常常会做出的选择。从长远来看，这一形式的去家族化对企业发展有着重要的积极意义。“引进战略投资者，将提升企业的整体治理水平，强化公司的核心竞争力。”美的集团董事副总裁黄晓明如是说。[详细]

然而，引入战略资本需要注意做好股权与投票权的安排，寻找恰当的战略资本，量力而行。雷士照明、国美电器等企业引进战略资本反而被资本多去企业控制权的案例层出不穷，泛家居企业不可不从中吸取教训。

唯有以上条件都成熟了，企业“去家族化”才会走上顺道，而为了走上这一顺道，泛家居企业就应该未雨绸缪，及早改善企业治理，完善股权结构改革。[详细]