俞雷先生提倡的电商代理制，毫无疑问是针对纯线上电商的，并且是针对目前流行的电商代运营制所提出的改进措施。

从利益激励的角度看，电商代理制显然比电商代运营制更优越。说白了，电商代运营制是拿工资+提成，依旧是给别人打工，而电商代理制则是自己当老板。谁优谁劣自然是一清二白。

俞雷先生提倡电商代理制的另一个原因是家具行业有个传统，为了更多地发展经销商，一般企业多采用多品牌运营。这也给企业的电商代理制带来了红利：企业在线上可以有多个代理商，每人都各自代理一个品牌。

电商代理制还有一个条件是，线上运营与线下传统渠道是各自独立的，产品和价格都采用线上特供的电商"双轨制"。线上只做线上的生意，线下也只做线下传统的生意，各自平安相处。

然而这种平安相处的现象只是表面的和暂时的。

传统经销商遭遇线上经销商

虽然采用电商"双轨制"，但是家居企业的电商发展对线下传统经销商的冲击依然是存在的。2013年双十一节前线下传统商场联合抵制天猫的O2O行动，就是家居企业传统经销商与电商队伍之间冲突的具体表现。这场抵制运动，实际上是家居企业的传统经销商与其电商之间的一场较量。随着电商的发展，这个较量会越来越频繁，也会越来越激烈。

这个冲突，随着线下传统经销商的上线也会变得越来越明显，最终甚至可能导致家居企业"双轨制"的消亡。

传统渠道带着线下经销商上线

线下传统经销商上线是什么情况？

我们知道，传统家居渠道也要做电商。而且我在过去的一年里反复论述一再论证，传统家居渠道发展电商的唯一正确的方向，就是是商场电商化，也就是说让商场的传统经销商上线。

2013年双十一，居然之家的电商上线，所采用的就是商场电商化的思路，让居然的经销商上线，最终实现线上线下一体化的经营体系。

2013年，齐家网也开始实行传统商场加盟做O2O网络团购的模式。虽然在模式上与居然在线有所不同，但有一点是相同的，那就是传统经销商上线。

我在一年前就对这样的情况进行过描述："生产企业的电商双轨制，是线上线下分开双跑。但如果是传统经销渠道商搭建电商平台，生产企业电商与其经销商的矛盾就更加突出，因为他们直接在线上就面对面地遇上了。两条在不同轨道上独立行驶的列车就不可避免地要相撞！"

针对纯电商设计的代理制模式，在线上线下遭遇后又应该怎么办呢？

家居企业的电商"双轨制"有其存在的合理性，但是我们必须清醒地认识到其局限性。电商"双轨制"一定只是家居企业电商发展过程中的一个中间产物。

我最近提出了这样一个问题：电商双轨制如何成就家居企业传统业务的电商化？

是的，传统业务的电商化才应该是家居企业电商发展的主要内容。

我酝酿了近半年的传统企业电商发展的"四项基本原则"，最近基本已经构思完成。这四项基本原则就是：一个根本目的；一项核心业务；一场组织变革；一场持久战争。其中"一个根本目的"，表述的是家居企业电商发展，必须以增强企业核心竞争力为目的，而"一项核心业务"，则谈到家居企业电商发展，必须坚守一项核心业务的基本原则。

电商"双轨制"中，电商业务与传统业务是两项不同的业务：不同队伍，不同产品，不同价格，不同运营模式，不同业务流程。两项业务中，究竟哪个是家居企业的核心业务呢？

估计没有传统家居企业会选择电商业务。

是的。传统业务才是家居企业的核心业务。家居企业电商发展的目的，就是增强其核心业务在未来市场竞争中的核心竞争力。具体地说，家居企业电商发展就是要通过其传统业务的电商化来提升企业未来市场竞争的核心竞争力。

传统企业电商发展的第三项基本原则是"一场组织变革"，目前来看，这场组织变革的主要内容，就是打造家居企业线上线下一体化的经营和营销体系。第四项基本原则还告诉我们，这是一场持久的组织变革。

电商代理制，应该在家居企业这个电商发展的大战略下系统考虑，应该是家居企业线上线下一体化体系中的一个组成部分。这可能也就是毛新勇先生所考虑的如何在"最糟糕情况下实施电商代理制"。

不过，这"最糟糕的情况"很可能就是家具电商代理制所面临的真实环境。