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凤凰观察 | 束茂林:红星美凯龙与居然之家新零售的尝试与猜想


来源:凤凰家居

红星美凯龙与居然之家,家居双雄,一动一静、一文一武。这个对比体现在新零售的布局上亦然,一个急火猛攻,模式和操盘手连轴换,为了线上放下身段以“车车”的花名示人;一个文火慢炖,想以生态服人。

说来好巧,家居双雄——红星美凯龙与居然之家,一动一静、一文一武。这个对比体现在新零售的布局上亦然,一个急火猛攻,模式和操盘手连轴换,为了线上放下身段以“车车”的花名示人;一个文火慢炖,以设计为入口,想以生态服人。

其实2014年两家的目标一致,联手对抗天猫和京东的双十一,不能让电商的战火蔓延到两家的实体卖场。但天猫、京东的发展实在是快,无论是双十一,还是全年的销售额,还是两家公司的市值,增长速度都很快。看到国美、苏宁与天猫、京东的博弈基本定局,两家家居卖场都声势浩大的行动了起来。我们先看看两家平台的新零售目前的表现:

一、两个平台的战略定位:

从“触电”的选择上来看,两家平台都是被逼的,但两家在战略上的定位,都是藐视天猫、京东的,要干他们不能干的。

红星美凯龙战略定位:

红星最早的定位就是卖货,从红美商城到星易家再到家品会,都是卖货平台还没有生态布局的想法,李斌入职后,重新回归线上线下一体化。从下面这段话可以看出后期的布局。

节选自李斌《我是李斌:这个双十一,我冷却了一下》

“有人对我说:“老李,你们这个不好,这不是一个电商啊!”我说,确实,但我们的目标本来也不是“电商”。我们希望他不只是为线下商场引流,而是走出线上线下一体化的新路来;我希望他不只是商品展示空间,而是提供更美、更有个性的居住搭配;我希望他不只是个零售平台,而是能尽量去满足人们对家的想象。”

可以看出李斌想打造一个,以家为载体的泛家居信息平台。具体表现在当时规划的五大板块把房地产都拉了进来。老李调任CEO后,红星还没有后续的动作。

居然之家战略定位:

居然开始的步子比红星大,没有定位于卖货,而是向前跨了一步,切入到设计,这个布局一直延续至今,中间收购了Autodesk美家达人,发力3D体验。前负责人汪小康说:“居然电商开始探索新的切入点,开始向家居商品的上下游纵深挖掘,从原先的商城模式,向以设计师为主导的家居建材O2O服务平台过渡。”

居然之家最终提出要打造家居平台生态圈,即以商品和设计资源为大数据基础,把设计、装修、商品交易、社交网络融为一体,实现全业态、 全渠道、全生命周期覆盖。

比较两家的战略定位,红星围绕卖货给自己画了个很大的圈子,圈到了房地产。相比居然的战略比较务实,围绕大家居布局。

二、两个平台的战术推进:

1、APP和自有电商平台网站建设:

APP:两家都用了地理围栏,这是最大的自我设限,下文详述。

红星APP叫“红星美凯龙”,打开首页置顶的是商城,可见卖货思维是一脉相承,商城之外还有两个板块:设计和装修。

居然APP叫“居然设计家”,打开居中是我要装修,两边是案例和商城,可见居然认准了设计是装修的流量入口,死磕设计和3D效果图,来吸引顾客。

从APP的命名上看,认可红星,模块设计基本体现了两家战略的差异,红星的产品和店面上线较多,居然的设计效果图多,战略执行没毛病。

自有电商平台网站建设:

红星用了新的MMALL网站,居然在官网加了设计家,在IP时代,笔者认可居然的集中优势力量。

2、从两家与品牌方的对接来看:

红星方面:李斌主政期间,红星与品牌方的对接力度较强,且有团队直接与经销商对接,但以笔者的亲身感受,有以下几点感觉:

1) 对接人不讲梦想只负责技术推进,感觉红星内部战略洗脑不够,战略不清晰;

2) 对接人更换频繁,感觉人员结构到最后都没有定型;

3) 红星电商,红星线下,品牌方,品牌经销商四角对接没有统一的沟通机制和平台,单线联系,口口相传,沟通成本相当高;

总体来说一年半的时间,产品上线、门店上线取得了成果,但上线为了什么?上线后怎么玩?没有通盘的思路给到品牌方,遑论经销商的一头雾水和消费者的一无所知了。

居然方面:相对红星,居然的对接人战略清晰,要求品牌方尽快上传素材,供设计师调用,利用设计师生成的效果图打动顾客,激发顾客在居然设计新家的愿望,同时实现让顾客购买效果图中同款产品的目的。

综合上面两点分析,两家谈的都是生态情怀,但红星对标的是天猫,以卖货为目的居然对标的是土巴兔、大众点评,以设计为入口,打通装修人群的深度社群链接,为实体店带来流量。

笔者认为可悲的不是没有出发,而是走着走着忘了自己出发的目的,下篇我们聊聊出发的初心。

(文章仅代表作者观点,与本站立场无关)

[责任编辑:符静如 PSY041]

责任编辑:符静如 PSY041

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