市场的高速增长一方面催生了部分企业的跳跃式发展，另一方面也掩盖了大量中小型企业管理和营销低效的事实。今天，在竞争日趋激烈的背景下，用"战术代替战略"形成的拍脑袋式决策将会贻害无穷， 企业战略及模式的设计越来越重要。

毫无疑问，对转型期、成长期的中小企业，最重要的是营销战略。营销是发动机，可以对人力资源、财务规划、生产制造、供应链等模块起到带动或牵引作用。

营销战略的制定要做竞争对手、经济环境、消费者、企业自身资源等多个维度的分析，需要有理性的评估（不要头脑发热和不切实际）和开阔的视野（不要夜郎自大和固步自封）。过于"胆大"或者"胆小"都不可取。

战略制定以后，最重要的动作是宣贯与指导。向内是中基层经理人，要进行不同层次深入的讲解与答疑。向外是经销商乃至供应链，以经销商大会或者重点经销商论坛的形式发布。

营销战略的制定企业可以借助第三方机构或外部资深专家提供顾问服务或方案设计，这样会大大弥补自身资源的不足，往往会事半功倍。

不管是战略的调整，还是模式的创新，都是企业在应对市场演进的主动选择。事实上，面对危机，走在十字路口的中小企业，变可能会死，不变一定会死。

组织变革是企业的涅槃重生，难则难，绕不过。

变革需要遵循的一些"原则"：

变革方案非常重要。测量方案好坏的标准有四：与战略的配称；专业的论证；广泛的参与；出发点的正义。

变革承诺及时兑现。测量标准亦有四方面：时效性，"不能说了讲了没有落地，或者协调半天落不了地"；有效性，高度关注结果；有监控，每个阶段都要总结与评估；稳定性，核心团队和大多数员工的坚定拥护。

如何管理变革？凡事预则立，谋定而后动。事前的规划、事中的坚持以及事后的总结环环相扣，缺一不可。

也有一些技巧，归纳起来就是"造声势、稳核心、树样板"。

造声势的目的主要是统一思想，传递正能量。没有冲突的干预是不存在的，没有推动的变革也是无意义的。我们能做的不是不变，而是如何智慧地变，如何高效地变。

所谓稳核心，一是核心员工，二是核心业务。核心的员工是变革的"家底或本钱"，这个不能没有。核心业务要么是占比较大的主营业务（如战略经销商），要么是引领全局的关键业务（如直营市场或样板市场），自然要重点关注。

树样板就是变革实质性落地。或先易后难，或先难后易，抓关键的少数而不是"到处放火"，最后无法收拾。样板就是突破口，榜样的力量是无穷的！ 管理变革是经理人特别是高阶经理人的核心能力之一。面对纷纭复杂的市场变化以及日新月异的技术革命，不会管理变革或者不愿意面对变革的经理人很容易被淘汰。

越大的企业往往变革的阻力越大。

变革总是会造成员工心态的不稳定。这不奇怪，不管是职位的调整，还是薪酬的涨跌，在员工和中基层管理者看来，都是对自身息息相关的"大事"。对未知充满不安和恐惧，这是人之常情。

但老板或高管的责任就是让变革平稳过渡，以最小的代价获得最佳的效果。

经验告诉我们，风声总是传得快，总会有人企图制造一些负面的谣言或事端，"唯恐天下不乱"，造成组织或业绩出现局部或阶段性"损失"。

一旦方案确定，变革落地要"快"。要迅速稳定大局，特别是关键岗位的新岗面谈务必要抢前，拖不得！

获得员工支持是调岗的最关键步骤，其前提则是良好的沟通。从实践来看，面谈无疑是最行之有效的方法。通过面谈可以交换思想，求同存异，直至达成目的。

在面谈的时候要注意态度和蔼，氛围和谐，尽可能倾听。同时，不要轻易改变决策，要掌握主动。最后，一定要做好记录，将要点以书面协议进行巩固"锁定"。

组织变革与转型最大的风险是核心员工对新岗位的不认同，而这种不认同有时候恰恰是对自身岗位认知的错位。

职业发展有五个阶段，不同阶段的岗位关注点是不一样的。菜鸟阶段的关注焦点往往是顶头上司，专业精英阶段的重点是行业前景，管理者阶段在乎平台影响力，领导者阶段自然是老板人品，至于绩效教练阶段，那基本算"百毒不侵"了，只能是价值观这些玄而又玄的东西了。这大抵是一般的规律。

但我们的经理人要么是老员工转型，要么是新员工上位，不懂的有之，半懂不懂的有之。对于岗位发展与价值，很多错误和模糊的概念：比如已进入专业精英阶段，还对直接上司"耿耿于怀"；比如已成为管理者，还撸起袖子亲自干，津津乐道自己专业活"干得有多漂亮"。这些都是典型的自我岗位认知的错位。

如果不能客观、全面地对自我岗位进行评估，核心员工做出一些非理性的选择，比如负气走人、比如消极怠工，都会造成无法弥补的灾难，呈现企业与员工双输的悲剧局面。

这自然不应该。防范于未然，早做培训或者事前预防，帮助核心员工正确认识职业发展的规律以及岗位本身的价值显得尤为重要。

组织变革其实是企业发展的常态，最重要的不是变革本身，而是深藏其中的判断、气魄、方法与逻辑。