洞见 | 疫情之下，90%设计师工作室面临转变

我们改变不了世界，但可以改变观察世界的角度。

设计行业一直是一个蚂蚁市场，很多公司基本上都是几个、十几、二三十个人，能够达到四五十个人已经算是相当有一定规模的了。而当这一次的疫情来袭的时候，受到最大影响的也是这部分的经营者。

“让天下没有难管理的设计公司”，听着很耳熟但却是我给自己的目标。但凡创业开过公司的设计师，相信大家都有一个比较深的感触，经营好一家设计公司真的很不容易。

没有开公司之前，总觉得当老板好像挺轻松的，但凡到了自己开公司，忽然感觉公司怎么有这么多的事情要做？很多设计师做设计是一把好手，可公司和团队却经营得一塌糊涂......从现象到本质，就迫使我们不断思考，到底应该如何来管理和经营一家设计公司？

从设计师到管理者再到经营者，大多都会尝试着去学一些管理方面的课程，但实际上，设计公司的经营管理，仅仅靠懂一点点传统的管理学常识，是远远不够的，它涉及的是系统的交叉型学科，更重要的是普遍的愿景与目标的缺失、社会责任感的缺位、不同人生阶段思维模式的固化、工作中的角色扮演与专业分工的混淆不清等。

疫情对人类社会的影响

在这次疫情没有发生之前，我和很多小伙伴一样，对“百年未有之大变局”等的理解其实是不深刻，或者不那么直接的。而疫情发生之后，相信对于未来中国社会的发展，城市运营与治理理念，包括我们行业或个体的转变必然是一个深刻而长远的影响。

比如说很多企业从传统的线下办公转到了线上交互协作，很多面对面的交流变成了视频语音交流；一些本不看好的传统产业现在又焕发了生机，比如以前做口罩的企业有很多是快要倒闭的，但因为这一次的疫情又赚得盆满钵满。

用系统思维和整体思维来看待产业的发展

其实整个人类社会的发展，从农业时代到工业时代，都是伴随着社会化大生产的发展。一个产业或一个企业它并不是完全独立存在的，它必须是跟整个社会环境相融合的。

所以，为什么设计公司会受到这么大的冲击和影响，因为我们是依附在整个社会化大生产和社会价值体系之中的。设计公司、工作室本身是一个生命系统，更在伴随一个更大的社会生命系统而不断地变化着，所以我们一定要用系统思维和整体思维来看待产业的发展。

专业分工与专业分化，很多设计师是有一些误区的，都是为了细分而去细分。但实际上这个细分的背后是为了客户效能的提升，因为客户效能的提升才促使我们变得有价值，而不是很多设计师天然的给自己贴一个标签，说我只做某一个细分领域。

如果只是给自己贴个标签，客户是不知道你到底做的怎么样的。所以，我们一定要从用户的视角去做细分，而不是自个儿在那盲人摸象，自以为是。

疫情带给设计行业的认知变革

当然，这次疫情也打开了很多人的认知。首先传统上大家认为的拜年一定是要上门的，但今后我相信大家都会习惯线上或者视频拜年。

随着这次的疫情，一些有品牌、有影响力的公司建立了高信任度的网上远程协作，带给行业一个非常大的变革，远程或跨地域的协同会加速，协同的效率也会大大提升，比如说通过视频去看项目现场，去跟甲方沟通等。以前这些都是一些大型工程项目，未来的私人客户相信也会接受这种异地协作。

这个时候，对设计公司内部的数字化运管系统的建设又会有了更高的要求，视频会议系统、电子签约与认证、内部云办公等，这类的投资会列入未来的开支立项，还有相应的人才储备，对于公司未来的发展也是一个系统化的思考。

真正积极的企业，不会停留原地

这次疫情的发生，对设计行业来说是不失为一剂良药，虽然苦了点。但从整个装修产业的兴起与这两年的深度调整来看，以前的发展是太快太顺，钱太好赚了，让很多的设计师老板们早已失去了忧患意识。

所以，结合这次疫情的发生，我们应该去思考，如果没有疫情，我们今年的日子是不是会好过？实际上对于很多设计工作室来说，其实也不好过，有了疫情只会让他们更不好过。

我们这个行业也有发展的好的公司，像飞视、VE、大展、MAS等，通过这些公司我们就可以看到，真正好的设计公司或团队，他们一定不会停留在之前获得的成功或技巧上面，他们在不断地寻找新的突破去顺应市场的变化，逆势而上。

这三本书是塔勒布写的，书推出一周之后就是美国911事件的发生。很多人说他是世界上第一个预言911的人。

“黑天鹅”这本书是讲不确定性的事件是很容易发生的，但是在人类的发展过程当中，我们总是在寻找一种确定性的东西，很多人容易自我固化，总想着保持一种惯性思维，好的方法能持续用之，而这些早已经不能适应现在的时代发展了。

第二本书“反脆弱”告诉我们，这些“黑天鹅”的事件本来就内生于整个社会发展的系统当中，只是因为以前社会发展的节奏不够快，我们不是那么容易感受到和受到冲击。但是随着现在网络的发达，一个小的事件就可能引发比较大的反应，这其实是一种概率性的事情，更是常态性存在的。

所以说我们没必要刻意的压制这种事情的发生，而是要去适应。反脆弱给我们最大的启发就是我们要去了解，有些事情是我们没办法去左右的，但是我们可以去知道它，然后更好地适应它。

“非对称性风险”是延续前面的两本书，是说我们总在找一些抗拒风险的方法，但实际上我们人类又总是容易高估自己应对风险的能力。

就像很多设计师从当设计师到自己创业，总觉得自己无所不能，但是往往很多事情我们是不专业的，是需要更专业的人来做的。经营管理公司其实跟做设计一样，它也是一门技艺，这份技艺也需要不断的去修炼和钻精你才可能做得更好。

思考的过程比思考的结论更有价值

当这次的疫情发生之后，行业内很多设计公司经营者包括设计师个人，多数在急于找到快速的好用的方法和捷径，但实际上这些所谓捷径是没有用的，或者说是根本不存在的。

《创新者的窘境》的作者克里斯坦森，“对于生活的基本问题，并不存在所谓的特效药和快速解决的方法”。所以，思考的过程比思考的结论对我们人生更有价值。

所以我更希望把这段时间看到的一些现象和一些好的公司的方法和策略跟大家分享，然后你结合自己的实际情况去运用。任何一个好的方法有它对的一面，也有错的一面，对是对特定的人或是特定的环境下面才有效。但又因为你跟他是完全不一样的，所以如果你完全照搬照抄，其实没有任何价值，只会让自己继续错。

对设计师老板的终极“三问”

我们从2003年开始推广设计师，基本上见证了行业内早一批设计师的成长。2014年又开始帮设计公司做经营顾问，其实就是一个细分领域的“麦肯锡”，从品牌到公司经营到个人IP打造等系列服务。但是对我们来说，并不是所有的设计公司或者愿意付费的都是我们的客户，我们会有一些筛选。

这三个问题是我们面对设计公司老板时必然要问的，第一个就是他的公司账户与个人家庭消费账户的关系。

对于一个设计公司的经营者来说，如果你没有处理好自己与“财”的关系是有问题的，财分“公”和“私”，“私”太重的人，是没法把公司经营好和长久的，深层次反应的就是这个人的为人处事格局与远见卓识，因为分钱=分权+分利+分名。

第二个，有没有合伙人或曾经参股投资过公司，当然可能不一定是设计公司。

这个其实是问到与“人”合作的关系，我们现在合作的公司90%是有合伙人的，因为有合伙人他才可能听得进第三方顾问给出的建议，因为他在日常的工作当中早已经习惯听得进以及同旁人商量——这个人的管理思维、协同性与包容性。

大家可以看到现在行业的一些普遍现象，但凡一个人在经营公司当老板的工作室，基本上都在走下坡路。因为随着市场的复杂化和不确定性，单个人的精力早已不足以应对市场的快速变化。所以有合伙人的公司，基本上就能够知道他公司的组织基本架构、团队实力，未来的可塑性等。

第三个问题是如果他自己干不动了，是希望公司关门大吉还是希望这个公司和品牌能够持续地经营下去，考验的是与“未来”的关系。

很多设计师经营公司其实是没有想明白这个公司未来到底要怎样的，很多时候只是想证明自己或者当做自己的一个短期获利工具而创业开公司。这个问题窥探的是这个老板对自我人生的追求，对社会和下属的担当，以及未来公司的规划。如果这三个问题没有达到我们的预期，我们基本上不会选择合作。

信心无比珍贵

面对疫情，在这个每个人都比较恐慌的时期，信心是无比珍贵的。深圳VE商业设计的江伟总就说了这样一段话：因为现在是疫情期，我们作为合伙人，哪怕顶着再大的压力，也一定要给员工先发足额的薪水，这样才能给员工和他的家人们更多一份安慰、一颗定心丸。因为大家都会通过微信、微博知道这次疫情对行业和公司的影响，会担心。

用好自己的“小善”——朋友圈

这次疫情使得我们传统的获取信息的结构系统被完全颠覆掉了。在疫期之初，我也在朋友圈说：我们每个人都要用好自己的“小善”——朋友圈。

因为信息的传播跟病毒的传播一样迅速，但病毒可以通过物理空间隔断，而信息没办法隔断，因为每个人都是一个发声的窗口，这些社会事件的扩散对于我们每个人的个人IP、品牌来说都是一个非常大的挑战。打造个人品牌，首先要把自己的朋友圈经营好，因为未来是一个信息透明化的时代，每个人都成为了透明体和连接者。

认知偏差和认知带宽

当危机来临的时候，很多人都在急于去找快速有效的方法弥补损失，其实从人性的角度来说这个是没有错的。这也是卡尼曼的《思考，快与慢》中的一个认知偏差：损失厌恶，是说我们人类总是会把失去的比得到的看的更重要。

第二个是框定效应，我们很容易把一个事物框定在一个非常狭窄的框架内来解决。我们的认知带宽跟使用的宽带网络是一个道理，当我们的认知带宽被各种疫情信息占满的时候，我们是没办法去思考其他的东西的。所以这个时候我们应该刻意的放下手机，做一些其他的事情来分散我们的注意力。

我们每个人的朋友圈都是一个小圈层，都是一个小气候，你如何去影响这个小气候注定了你在你的这些相关者中间的印象。所以荣格说：痛苦和恐慌的情绪会随着时间被遗忘，但因事而产生的对某人的印象却会长存在记忆当中。

疫情其实是一面“镜子”

我们再回到设计行业本身。这次的疫情只不过是加速了整个行业的洗牌和整合，这个行业本身其实早已经开启了新的轮回。从这几年很多公司经营的举步维艰、传统装修公司倒闭潮就可看到。

疫情是一面镜子，有的人会借这次疫情精简团队，说得好听一点叫开源节流；有的人还在抱怨，消极的等待资源、关系；等政府的免税免租政策支持等等。只有极个别的公司在利用疫情期，借势做一些力所能及的事情，对内做团队的培训，对外提振品牌，让危机为我们所用，而不是等待趋势变好。

我们经常在王建军书友会的社群里做一些讨论，也看到很多媒体报道很多设计师对未来经营的忧虑，用一句话总结就是，“真情实感不少，真知灼见不多”。多是在描述自己怎么样，能提出改进方法和有前瞻性建议的太少。

当然，这也在情理之中，很多设计师的学科背景本就类似，个体的从业和成长经历也差不多，或者说很多本就是师傅带徒弟出来的，自然很难从经营管理发展的角度去深度思考与拓展了。

另外就是设计师们热衷的抱团扎堆，导致社交圈的同层化、同质化严重，而每个人的社交圈决定了他能获取的知识信息的通路、质量与多样性。三个臭皮匠，赛过诸葛亮，一个多样性的团队更适合解决复杂的问题，和对复杂的事物做出准确预测。

借此时机，树立个人IP影响力

疫情是一面镜子，一个公司经营得好与坏也是一面镜子，它能够反映出经营者的心态。其实不是因为疫情影响了一些设计公司的经营，而是这些工作室本就是“带病”在运转。

首先是创业的发心。很多设计师经营公司是把它当成了一个赚钱的工具，因为以前在别的公司打工觉得自己不被重视或者自己认为受了委屈，想通过创业来证明自己。

第二个，很多设计公司经营到当下会遇到问题，很重要的一点就是设计师开了工作室之后把公司当成了私户，当成了自己的取款机，赚了钱就要去改善生活，买房买车，而没有把它作为后续公司经营的储备与再投入。

我在《经营一家设计公司你必须了解的26堂课》这本书中讲到，一个设计公司至少要保证半年的现金流，才能够应对不确定性的市场变化。

第三是人员组织架构。很多传统工作室基本上都是老板一个人干完所有的活，谈业务、做设计、售后，下面的员工只是他的助手。随着这次疫情的发生，这些工作室是没办法适应的。所以不难看出，复合型的人才在这个时代才更加被需要。

第四是管理。很多团队是谈不上有什么内外部管理的，基本是老板口头传达，出了问题无法倒查，更无人担责。

第五是客户。如何快速的获取新客户是很多人迫切关心的。但我常常会反问设计师，如果这个世界上真有方法能够快速获取新客户的话，这个方法还会等到你去用吗？那些有钱有实力的早就去用了。

对于设计公司来说，老客户才是最大的财富。在以前的增量市场的时候，很多人会不屑一顾。但现在的存量市场，如何维护好老客户才是真正的需要去下功夫的事。

以前我定义这个市场是“捞人”的时代，随便撒个网就能捞到鱼。但现在是真正到了“抢人”的时代，你得主动去抢好的客户、好的人才，现在我们的运营逻辑应该发生彻底的改变了。

当然，这个时候开源节流的开源是最主要的，节流是次要的。想办法去拓宽我们的业务面和业务渠道，让自己先活下去，只有活下去了后面才有机会翻身。刚好此时我们就可以借这样一个时机，把我们的个人品牌或公司品牌信用擦亮，树立自己的影响力。

疫情期间，大展设计的公益行

我们在做顾问的时候，是会融入到整个公司的团队体系当中的，更是直接加入了企业微信群，时时互动交流。

比如这个假期中，做为大展设计的普通员工，就主动跟我探讨关于大展设计的未来发展，当然，我也会从行业趋势等方面讲述大展的优势与未来规划，这样，既帮大展领导层收集了员工的建言建议，情绪心态，又从侧面给了他们工作的信心。

在设计公司，很多时候员工跟老板之间会有一定的距离感，员工会天然的有一种认知，你是老板，我是员工，所以很多时候有很多话他是不方便说或是不好意思说的。做为老板呢，哪怕是掏心窝子的话，员工也会带着自我的立场去听，这个时候如果有一个第三方去传达和协调，沟通的效果会和谐很多。

这次的疫情发生之后，孙志刚老师就在内部和管理团队一起献计献策，商讨如何能为沈阳的疫情防治做些力所能及的事。我从小伙伴们的朋友圈中可以感受到，通过这件事情，大家对公司有了更多的归属感，也更加认可公司，个人在团队中的成就感、美誉度得到提升，能为社会和生活的这个城市更美好尽一份力而自豪。

所以，对很多人来说这是一个危机，但又是一个千载难逢的引导团队刷新公司品牌信用、增强公司凝聚力的好机会，平时可能因为每个人所处的环境和立场导致心态不一致，很难达成一些共识，或者总有人不满意，而这个时期刚好有了很好的“抓手”。

当项目受到疫情影响，当务之急需要做什么？

我给大家的建议是不要急于去找好的方法，急着去弥补损失和耽误的时间、工作，我们更应该静下心来去思考，对我们之前的工作做一个阶段性的总结。因为疫情之后，整个社会的发展逻辑会发生巨大的变化。当然这个变化是逐步的，我们需要静下心来去预判和思考。

第二，要针对我们的项目去做分析，从创意层面到技术层面，再到功能应用的层面和客户运营的层面，我们要去思考它到底为我们的客户创造了什么样的价值？

第三就是团队的培训，对普通设计师的培训不能停留在基础的画图技术和创意，更重要的是施工工艺跟材料的运用、社会因素等。另外，如何通过远程办公去提升员工效率，这个就需要团队的负责人去进行清单化。

第四，我们要针对市场跟客户做一些分析，把你之前的老客户做一个回访，新客户也要做一些铺垫，还有一些未完成的项目，如何去降低它的未来风险，不要让这个项目停下来。第五，要对市场形势做分析。

设计管理日常工作属性分类

无论是个人还是公司管理者，我都建议大家利用这段时间把自己之前的工作节奏做一个分类，通过这个分类就能够知道我们的精力是如何分配的，因为知道了精力分配就知道我们的工作重心在哪里，从而知道我们的工作到底是立足于当下还是立足于未来，对自己的未来有没有帮助。

这个是我做的关于一个设计公司管理者的日常工作属性分类。为什么大家现在会对未来充满迷茫和焦虑，是因为我们作为公司经营者把更多的精力放在了过去和当下，而没有立足于未来去做布局。

这里要提一点：供应链的勾兑。其实供应链的勾兑很简单，设计师现在真的要学会善待我们的供应商了，因为未来的设计创新必然是源于供应链的协同，而不是你设计师所谓的创意多么好。因为好的创意需要各种材料和工艺，包括施工的可落地性，它是一整套体系。

梵池设计

我是一直看好未来二三线城市设计公司的崛起的。梵池设计做为南京的设计团队，今年应该是梵池设计真正意义上的“二次创业”，乔迁了新的办公室；公司的顶层架构也明确了4个合伙人的分工与协作模式，有负责商务、行政、市场业务的，有负责设计、软装、项目管理落地的，以全流程的协作管理，来保证每一个项目的可交付性。

当然，除了对梵池品牌管理体系到领导力体系再到业务管理体系的梳理，我们也制定出了具体的市场开发措施，并具体落实到4个合伙人每人要花多少精力去做这些事情。我们还被邀请参加了梵池团队的员工线上动员大会，看到了每位小伙伴的工作记录和学习状态。

从领导到员工，有了这样一个明确的、可量化的目标管理，在后续的市场开发和工作推进中，就能够比较快的看到成果。

飞视设计

飞视设计是很多小伙伴都比较熟悉的一家设计公司。在飞视的2019年管理层会议中，他们做了几个重要的决策，第一个就是在2019年要抓回款和抓质量，去掉一些回款比较差的公司。另外就是抓研发。现在我们回过头来再去看当时的决议是多么的英明。

当然在当时来说，作为管理层的一些人可能会有抵触---任何一个决策的推出都会有既得利益被触及，因为抓回款必然会影响整体业绩的增量，去掉一些回款差的客户也会直接影响到个人和部门的绩效。但是站在公司的整体立场，我们需要的是更健康可持续的发展。

这也是很多设计老板们常犯的“通病”----只管项目好不好看，能不能出作品，哪管钱何时收回来----一是这方面的意识普遍缺乏，二是缺乏相应的公司管理机制，无人牵头无人担责。

所以在2019年底时，我们跟张力总交流，说他们2019年的回款比之前要好很多，这样就有底气去做公司新的布局。

所以，在2019年他们又增加了一层办公场地，扩充了软装团队，2020年又加强了精装修研发团队。设计公司经营的每一个时间阶段，所做的每一个英明决策，其实都是全体团队成员群策群力后结的果。

每一个设计团队都需要有一个提醒人或者“吹哨人”，这种人在内部是很难涌现的，一是工作的习惯性思维很难跳出“三界”外；二是大家在一起相处久了就成了“最熟悉的陌生人”；再是作为工作伙伴，平时本来就带着各种情绪和情感在交流，很难理性和平静地交流。这也是我们做为顾问，为什么要每次会议与交流都会探讨公司风控的原因。

飞视设计品牌化进阶历程与规划

这个是从2015年到2020年我们帮飞视设计做的一个规划，我们当时也在预计后续在高端住宅这一块会有一些机会。通过这次的疫情，我们也在预计未来的住宅市场会有一个爆发期，因为大家终于知道，家才是最后的堡垒，很多人会思考如何把我的家做得更好、更舒服一些。

通过飞视的品牌发展图，我想告诉大家的是做品牌要趁早做，这个趁早做并不是说你越早就可以直接收获，因为品牌是需要时间去累积的，没有个3、5年的沉淀和积累，是很难成为品牌的。

VE商业设计

VE商业设计之前酒店深化也做，商业设计也做。但是2018年我们在给VE做定位的时候，就建议专注于大商业领域，因为大商业地产这一块在未来必然是有一个大的爆发期的。

通过一年多的品牌宣导和市场推动，客户评价说，VE设计已是本土的一线商业设计团队之列。当然，2019年当很多人还在躺着挣钱之时，VE领导层却经历了一次业务方面的“黑天鹅”----影响公司的生存发展。但是，通过去年的事件之后，再回看今天的VE设计团队，在这次疫情期间的表现，是更加的自信、应对措施也更从容，管理层这次很早就一致决议，要足额发放团队薪资。通过领导们的自信和从容，团队成员也是士气高涨，新客户、新项目全面有序推进中，全员到岗，在线开工。

在未来一段的时间周期里，大商业的发展会跟住宅地产一样，会有一些好的发展。

MAS

MAS是一家综合性的台湾建筑设计公司，他们主要的业务重心也是大商业领域，几位合伙人都是建筑师出身，公司创办10多年来，一直在埋头干活，没有对公司品牌、业务体系等进行系统思考，通过我们一年多对MAS品牌的重新梳理，包括内外品牌认知与市场机遇，先做活；再通过品牌的持续传播来做好，在做好基础上，通过品牌化来引领公司内外经营管理理念的变革，团队提升，客户接受度提升，从而做优与持续发展。

从领导层到团队，对未来的信心的建立是无比珍贵的，而通过品牌化的过程，从市场获得的良性反馈则是大大的助力。

做品牌的重要性

设计行业很多人对品牌都存在一个大大的误区，认为做品牌就是做做推广、参加比赛，其实不是，或者说那只是传统企业的传统的品牌认知。

而设计企业的品牌它是一个系统，是一定是要引领整个公司的发展变革的，是一种从内到外的全局思维。做品牌短期能够带给我们最大的两个好处，第一个是让我们的员工看到公司的变化，看到公司的未来，对公司有信心----每个人都是要求发展的。

第二个就是客户看到我们的发展，看到动态。公司发展了才能跟客户匹配，门当户对，中国人特别爱面子，总希望自己找的设计公司他的能力不一样，既能帮自己解决问题，说出去还要有面子。通过品牌化的这个过程，不断影响客户的认知，在帮客户成就梦想的过程中，达到引领公司变革，获得持续地发展的目地，这才是品牌对设计团队最大的价值。

线上到底是不是突破口？

前面谈到这次疫情迫使我们把很多事情从传统的线下移到了线上。那么，很多设计师就会认为可以通过线上去快速的获客、快速的签单？

其实我不是很看好，第一，从2015年小米进军互联网家装开始，大家可以看到互联网对于传统装修行业的影响到底有多大，或者说那些以互联网为概念的装修公司到底发展得咋样，其实是有目共睹的。第二，中国的社会信任成本太高，作为客户，他还是比较信任能够看得到、摸得着的东西。而装修是最需要去看、去摸、去感受和研究的一个共建过程。

另外，我们这个行业一直存在着一个理想跟现实的巨大落差问题，很多设计师的方案做得很棒，但是落地很差，这个中间有一个巨大的抛物线，理想跟现实的差距。但我们的客户真正需要的是表里如一的质量协作，要的是一种可交付的、承载了梦想的成果。

这个时候我们不要急于去找各种所谓新客户，更重要的是我们要对我们过往的项目做一个筛选，去研究如何运用好的材料和工艺，去研究如何抱团协作。

单打独斗的时代早已经过去了，一定要靠协作抱团去成长，你不抱团，未来的供应商都不愿意给你送新的材料样板，你拿什么去做好的项目？线上到底是不是一个好的突破口，或者说线上到底能帮我们解决好哪些问题，这些是值得大家去深度思考和分析的。

感知市场变化，研究客户需求

我们更重要的是要对客户做研究。作为一个设计师，最重要的是要能够跟客户沟通。很多设计师是不善于倾听的，很多人的沟通也是有缺陷的。所以我建议设计师去读一些心理学和经济学的书籍，经济学告诉我们如何跟钱打交道，心理学告诉我们如何跟人沟通，跟人打交道，政治学告诉我们如何看到宏观趋势，有大局观。

所以在这样的一个转折时期，作为设计师更应该沉下心来去感知市场变化，去研究客户的需求变化。以前大家都是匆匆忙忙赶着去做项目、消化项目、交付项目，很少有人停下来去把项目进行总结复盘。这个时候刚好是最好的机会去做复盘，只有复盘后才知道怎么样去做会更好，然后再从之前做的不好的地方去总结改正。

总结

再推荐大家看一本书——《清教徒的礼物》，讲的是美国商业崛起的过程。推荐这本书的初衷是什么？很多设计师创业开公司，那么作为一个设计公司，它其实也是在建一个“教堂”，布一个“道场”。

作为一个公司的领导者，我们到底是要做一个“布道者”，还是一个唯利是图的商人？我们创业的初心是什么？当然在创业的不同阶段，我们会有不同的选择，这都没有对和错，问题的关键点是我们在不同的阶段，对自我要有不同的定位与提升。

通过这次的疫情，我也跟很多朋友在讨论未来整个行业的发展如何才能更加的健康。我认为未来只有当绝大多数的设计师都不想当老板的时候，我们这个行业才算真正的健康。因为大家出来创业开个人工作室，其实就是一个小个体户。当把自己定位成一个小个体户的时候，这个公司就逐渐变成了个人的一个取款机了，仅满足于个人的需求，自然不会去做关于公司和团队的未来发展规划，自然是危机意识和抗风险能力差。

当整个行业都还是传统个体户行为的时候，其效率必然是低效的，也不符合时代的发展；只有当更多不同细分领域的平台化企业出现，而这些个体户又能与平台产生协同共生的时候，整个产业的运作效率、资源利用率也必然大大提升。

互动问答

问1：合伙人之间有没有一些比较好的合作方式与公司发展政策？

几个原则，第一，合伙人一定要有互补性，每个人在团队中的不可替代性非常重要。每个人要负责一个方面，比如说负责设计、负责项目管理、负责公司的经营、负责市场，每个人要有自己独特的功能性，互相互补才能够共同构成完整的公司体系。很多设计公司为什么合伙人搞不好，其实是因为大家都是做设计的，所以很难在观念上达成共识。

第二，合伙人要志同道合，大家在一些基础的认知上和价值观上要达成共识，便于对公司未来的发展、资金的运用、业务和客户的拓展、发展有一个认知。

再就是旗鼓相当。大家的实力上要有一定的匹配度，这样才可能发展好。当然有了合伙人之后，相应的财务管理制度要透明化、未来架构体系的构成都要有一个清楚的规划。

问2：老师认为工作室合理的架构方式是？

我们做过一个测算，一个小的工作室最基础的起步架构是7个人最合适。这来源于美国的特种部队。再多一点是大概12个人到15个人之间，在不同的阶段，要根据发展的情况去界定未来的发展模式。当然随着人员的增加，相应的职能分工也需要慢慢健全。

其实现在我是不鼓励大家出来创业的，如果你对未来市场、个人能力、能调动的资源没有一个清楚认知的时候，盲目的出来创业是很容易遇到发展的问题的。但是往往很多时候设计师又经不住诱惑，可能会因为某个客户或者某个项目出来创业，认为只要把这个项目做了，后面就会有有很多好的项目，其实这都是陷入了过于乐观的认知误区。

以上文字整理自“设计头条”“饰道”APP线上公益分享课，感谢支持。

讲师介绍

王建军

设计行业策划人，设计管理与创新趋势研究。

2003开始推广设计师，采访过100多位设计公司创始人，为20余家设计产业公司运营策略顾问。

已出版图书：《经营一家设计公司你必须了解的26堂课》、《网红设计师IP运营法则——如何在互联网时代建立设计师品牌》等。

（来源：设计联）

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